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Les entreprises et les institutions ont-elles des visions pour être économiquement intelligentes ?

par Ammar Hadj-Messaoud

1ère partie

Tout un chacun se pose cette question : L'intelligence ou la viabilité économique c'est quoi au juste? C'est la capacité de survivre dans un monde instable, turbulent et sans merci à travers un processus d'ajustement et de transformation. Ce processus repose fondamentalement sur la maîtrise de l'information et du savoir faire. En effet, aujourd'hui, la nouvelle frontière de la compétitivité repose sur ces deux piliers pour une finalité client. En d'autres termes, pour être viable économiquement maintenant et durablement il faut exceller.

L'EXCELLENCE, DANS LE MONDE DES AFFAIRES, C'EST QUOI AU JUSTE ?

C'est l'intégration : «faire un tout, entier et cohérent, en assemblant des éléments.» L'intégration est au cœur de l'accomplissement de l'excellence organisationnelle, communément appelée le «Business Excellence». L'intégration des individus, des processus et des outils représente le moyen, pour une entreprise ou une institution (hôpitaux, écoles, administrations publiques, etc.…), d'accomplir des résultats de classe mondiale. C'est la performance attendue de l'entreprise ou institution excellente. Pour y arriver, la stratégie cherchera à aligner progressivement deux Meta Processus de base : «Réaliser la Demande» et «Créer la Demande.» Les entreprises doivent aujourd'hui faire face à un nouveau défi. Si toutes reconnaissent dans le service au client un facteur clé de réussite, un grand nombre négligent l'importance du lien que représente le canal entre l'organisation et son client, et son rôle dans l'établissement d'une fructueuse relation client.

 L'objectif de toute organisation est d'implémenter un processus efficace et durable d'amélioration continue. Malheureusement, après la poussée initiale, la plupart des efforts d'amélioration stagnent. Une stratégie efficace, et à long terme, assure que le taux d'amélioration continue croit avec le temps.

 Le succès du Méta Processus «Réaliser la Demande» est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à la clientèle à travers des produits et des services fiables et disponibles. Cela exige une solide capacité logistique et une excellence opérationnelle relative aux unités d'opérations, à la distribution et à l'ingénierie avec des liens à la chaîne des approvisionnements. Le tout est managé d'une manière qui satisfait les besoins du marché. Si vous devez maintenir une infrastructure logistique de production, vous avez besoin d'expédier, quelque part, les produits qui en sortent. Le second Méta Processus, c'est-à-dire, «Créer la Demande» met l'emphase sur ce qui est exigé, pour accroître les marchés et attirer des clients. Le développement d'un processus, efficace, d'acquisition des clients, résulte de la capacité de l'entreprise de se transformer d'un état de «preneur de commande» en un état de «créateur de commande». Cela ce fait par l'exploitation des capacités logistiques et opérationnelles, à travers d'identification des marchés désirables et ainsi structurer des “offres acceptables” par ces marchés.

 Une stratégie pour un succès soutenu, implique le management des interactions entre les deux Méta Processus. L'idée de contrainte fournit une manière d'aligner les actions à entreprendre, aujourd'hui, au niveau local avec les buts à long terme au niveau global de l'organisation. Diriger ces processus en tenant compte de la localisation et de la nature des contraintes, auxquels ils sont soumis, d'une part, et des réponses pour lever ces contraintes, d'autre part, constitue la clé d'une solution stratégique efficace. Cette dernière se doit de découler d'une vision et de plans stratégiques. Imaginez que les comportements de votre entreprise sont modelés sur la base des meilleures pratiques dans le monde des affaires. Imaginez que vos employés sont passionnés par leur rôle dans l'organisation et le rôle de cette dernière dans la communauté. Imaginez qu'ils relèvent constamment des défis et vivent dans un intervalle compris entre leur performance courante et le niveau prochain d'excellence. Imaginez les résultats exorbitants par rapport aux buts fixés. Imaginez la capacité d'une organisation dont les employés, les processus et les outils sont fondamentalement intégrés. Imaginez l'avantage compétitif que votre organisation peut avoir si c'était vous. Imaginez “le business excellence.”

 Les organisations ne peuvent être prospères, en se concentrant uniquement sur la technologie, les ordinateurs ne font pas des entreprises prospères. Aussi, elles ne peuvent atteindre des résultats de classe mondiale en se concentrant exclusivement sur les processus. Les processus permettent aux individus de travailler ensemble pour réussir, ils ne seront pas utiles sans leur compréhension et leur acceptation par les individus. Ces derniers ne peuvent réussir sans des processus robustes, qui ont mis de la raison et du bon sens dans l'usage des outils (technologie). L'équilibre de ces trois éléments -individus, processus et outils -est la clé fondamentale à une entreprise prospère de classe internationale.

 Le «Business Excellence» veut dire savoir et servir le client mieux que votre compétiteur. Dans ce cas, l'entreprise démontre sa force et sa capacité à se développer et à s'ajuster rapidement (agilité) dans un environnement imprévisible et constamment en changement. Elle produit des résultats qui dépassent les attentes des actionnaires. Finalement, le «Business Excellence», permet à votre entreprise de personnifier complètement vos VALEURS ET VOS CONVICTIONS.

QUELLE EST L'APPARENCE D'UN MODÈLE RELATIF AU «BUSINESS EXCELLENCE» ?

Ce modèle commence avec un processus intégré de planification stratégique du projet d'entreprise. Le plan stratégique est soutenu par un plan de vente et d'opération (S&OP) efficace qui devient le point de convergence pour intégrer les activités mensuelles pour toutes les fonctions de l'entreprise. Le processus relatif au plan de ventes et d'opérations (S&OP) est soutenu par trois piliers. Ces piliers sont relatifs aux processus, hebdomadaire et quotidien, de développement du produit, de la gestion de la demande et de la gestion des approvisionnements. Une organisation ne peut pas être forte si les trois piliers ne sont pas équilibrés. L'équilibre des trois piliers veut dire qu'ils sont de longueur égale. Cela implique que les processus sont parallèles dans un cadre temporel et de temps de cycles (en même temps et dans les délais les plus courts). Cependant, chaque entreprise peut dépendre beaucoup plus d'un des trois piliers que des deux autres. Par exemple, personnaliser des produits veut dire plus d'efficacité dans le processus de développement du produit. Mettre le focus sur la gestion de la demande dans le cas de produits de consommation. On met l'emphase sur la gestion des approvisionnements lorsque la flexibilité et la réactivité sont exigées. Par conséquent des piliers de la même longueur pourraient avoir des circonférences différentes. Au fait, c'est la circonférence qui fait qu'une entreprise soit différente d'une autre. Cependant, le succès individuel des employés dépend de l'égalité de la longueur de chaque pilier.

 Pour une entreprise qui a accompli avec succès le «Business Excellence» peut identifier les facteurs qui étaient critiques à son succès. Ils incluent :

i) le focus sur le client;

ii) l'engagement à l'excellence;

iii) l'intégration; et

iv) la gestion des résultats.

Ce dernier point constitue un besoin fondamental pour l'alignement des processus de l'entreprise ou de l'institution avec chacun de ces facteurs critiques. La mesure et le management de la performance consistent à mesurer des processus et non des personnes.

 Une entreprise qui poursuit le «Business Excellence» doit avoir une compréhension claire de ses processus essentiels (processus clés), et comment ces processus sont corrélés. L'interaction entre ces processus doit être clairement systématisée avec les entrées/sorties, les indicateurs de performance et la valeur ajoutée pour le client. Les processus conçus doivent être, d'une part assez flexibles pour permettre de piloter les changements et peu nombreux mais consistant (vital), pour avoir une structure suffisante (non surdimensionnée), d'autre part. L'entreprise doit encourager l'utilisation du processus de résolution des disfonctionnements et d'éviter d'imposer les cloisonnements organisationnels sur les processus. En enlevant les cloisonnements, les individus sont alignés horizontalement à travers les fonctions au lieu de verticalement dans les fonctions. Ce décloisonnement réduit les obstacles qui empêchent la communication, d'une part et réduit les activités à non valeur ajoutée inhérentes aux organisations configurées autour des fonctions, d'autre part.

 Tous les éléments cités plut haut se doivent de découler d'une vision et de plans stratégiques. Les entreprises et institution ont-elles chacune une vision et des plans stratégiques ?

 «Là où il n'y a pas de vision les gens périssent.» Vision et plan stratégique ! Est-ce des sujets dont on devra s'inquiéter ? Ou bien, sont-ils des éléments destinés, seulement, à une équipe exécutive ou à la haute direction d'une organisation ? Vous pouvez répondre à ces questions en notant la citation de Sénèque «il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va». Vous avez besoin d'avoir une vision et un plan stratégique pour votre organisation si l'un des éléments, parmi les suivants, est vrai :

I) Vous vous êtes embarqués dans une initiative de produire des résultats, pour votre organisation, relatifs à une amélioration par percée, d'une part, et vous êtes un membre de l'équipe ou le chef de l'initiative, d'autre part.

II) Votre organisation performe pauvrement sur le plan des facteurs critiques de performance de votre processus d'affaire (coût des opérations, satisfaction des clients, délai, qualité des produits et services, etc.) et on vous a demandé de travailler sur ce problème.

III) Vous avez besoin de définir des priorités pour allouer une enveloppe budgétaire d'investissement entre une variété d'initiatives (projets) d'amélioration (l'organisation ne peut pas tout faire).

IV) On vous a, brusquement, demandé de définir des buts/objectifs à court et long terme, pour votre organisation, sur le plan des facteurs clés de la performance.

 Dans la mesure où l'un de ces éléments est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscients, qu'un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique. En d'autres termes, la plupart des entreprise et organisations ont besoin d'une vision et d'un plan stratégique, mais peu l'ont. De plus, quelques entreprises et organisations pensent qu'ils en ont un et ne le mettent pas adéquatement en pratique.     

A suivre