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Recours au conseil en management et opportunité d'innovation (1ère partie)

par Synthèse De Mourad Hamdan*

Aujourd'hui plus que jamais, les organisations en général et les entreprises en particulier ne peuvent plus innover de manière isolée de l'environnement dans lequel elles évoluent. Leur capacité d'innovation est fortement tributaire du degré d'interaction qu'elles entretiennent avec les acteurs de cet environnement. Parmi un large éventail de ces acteurs, les cabinets de conseil et les consultants externes en management figurent en premier lieu.

La philosophie du consultant comme «Agent d'Innovation» est en rupture parfaite avec son rôle traditionnel de fournisseur des solutions correctives et routinières qui servent à restaurer l'efficacité dégradée du système de l'organisation cliente. Outre la résolution des problèmes, le consultant en management est aussi censé amener l'organisation cliente à innover à travers l'instauration de solutions particulièrement innovantes et originales au sein de celle-ci.

Néanmoins, la tendance de conceptualiser les consultants externes en management comme étant de véritables «Agents d'Innovation» demeure toujours moins explorée, dans la littérature. Dès lors la problématique de la recherche se décortique de la manière suivante : l'intervention du consultant externe en management aboutit-il à des innovations au sein de l'organisation cliente? Comment le client et le consultant devraient s'interagir dans ce processus pour y aboutir ? Et, comment le consultant y contribue : diffuseur ou développeur d'innovation ?

Traditionnellement, le rôle fondamental du consultant en management consiste en la résolution de problèmes organisationnels et de management de ses clients. Ce rôle est connu dans la littérature spécialisée sous le nom de «fournisseur d'efficacité», c'est-à-dire ayant pour objectif de restaurer l'efficacité dégradée du système de l'organisation cliente, à travers l'instauration et la mise en place de solutions de type correctives et routinières.

Toutefois, le concept de «fournisseur d'efficacité» est de plus en plus remis en cause aujourd'hui du fait que l'efficacité, toute seule, n'est plus synonyme de performance et de compétitivité pour les organisations. En effet, afin de devenir et de rester compétitives, les organisations doivent non seulement être efficaces mais aussi être toujours innovantes. Seule l'innovation continue permet d'assurer le caractère pérenne des organisations évoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

Cette nouvelle donne implique de grandes transformations pour les professionnels de conseil en management. Ces derniers doivent passer d'une philosophie de résolution des problèmes basée sur l'efficacité à une autre philosophie centrée sur l'innovation et la créativité.

Autrement-dit, le consultant en management se voit dans l'obligation de devenir un «agent d'innovation» par excellence : un agent qui aide l'organisation cliente à introduire des solutions et des pratiques de management particulièrement innovantes, et à se transformer par la suite en une véritable organisation innovante capable d'être compétitive.

Le conseil en management : la nécessite d'une définition

Ce concept suscite une grande controverse en raison des différentes interprétations qu'il peut revêtir. Il s'agit, en effet, d'un terme polysémique dont la signification demeure toujours ambiguë et confuse.

Service indépendant

Pour définir le conseil en management, l'International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) insiste sur le caractère indépendant de ses services : «The rendering of independent advice and assistance about the process of management to clients with management responsibilities».

De la même manière, l'Institute of Management Consultancy (IMC) en donne la définition suivante : «management consultancy is the service provided to business, public and other undertakings by an independant and qualified person» (Cité par McLarty et Robinson).

Il s'ensuit, alors, que l'indépendance est un élément central de conseil en management. Kubr explique que l'indépendance du consultant vis-à-vis du client implique une indépendance à la fois financière, administrative, politique et émotionnelle. C'est une condition si nécessaire pour garantir une position neutre du consultant, lui permettant ainsi de regarder l'organisation cliente avec «fresh eyes» d'une part, et d'autre part de produire des informations objectives sur sa situation (Greiner et Metzger).

Bien qu'officielles, ces deux définitions n'arrivent pas à préciser les principaux objectifs de l'intervention de conseil en management. Le critère de l'indépendance ne suffit plus, à lui seul, pour déterminer les périmètres de cette activité.

C'est dans ce sens que l'Association of Management Consultants Firms (AMCF), privilégie d'envisager le conseil en management comme un processus qui consiste à améliorer le management, les opérations et la performance économique des institutions: «A service provided for a fee by objective outsiders who help executives improve the management, opérations and economic performance of institutions» (cité par McKenna).

Relation d'aide

Une autre façon de définir le conseil en management met l'accent sur la nature de la relation liant le consultant et le client. Dans cette optique, le conseil en management est une relation impliquant l'aide du consultant au client (Schein ; Lippitt et Lippitt ; Steele ; Weiss). La relation d'aide est perçue, ici, comme un dénominateur commun entre toutes les variétés de services de conseil en management.

En effet, il s'agit d': «une intervention […] qui a pour but d'aider une personne, un groupe, une organisation ou un système important, à mobiliser les ressources internes et externes pour être en mesure de faire face aux problèmes et aux efforts de changement» ( Lippitt et Lippitt). Pour Steele, la relation d'aide suppose que le consultant ne soit plus tenu d'assumer la responsabilité de réaliser les solutions recommandées : «By consulting process, I mean any form of providing help on the content, process, or structure of a task or series of tasks, where the consultant is not actually responsible for doing the task itself but is helping those who are».

Désormais, le consultant en management est donc un simple agent dont sa principale vocation est d'apporter de l'aide externe à l'organisation cliente, sous forme d'expertise, de compétences, d'information etc. : «management consultant is someone who provides a specialized expertise, content, behaviour, skill, or other resource to assist a client in improving the status quo» (Weiss).

Relation de collaboration

Si le conseil en management est une relation d'aide pour certains auteurs, il est pour d'autres une relation de collaboration active. La définition de Gowan traduit bien cette conception : «…an independent service where through the development of an agreed collaborative relationship new knowledge is introduced to motivate and produce change to achieve or sustain competitive advantage». Une autre définition assez semblable a été suggérée par Kennelly : «the attempt by an individual or firm, by means of collaborative effort between client managers and consultants, to recognise and derive advantage from opportunities in conjunction with transferring and/or leveraging knowledge in order toachieve the client organisation's goals».

Cette approche exige deux conditions préalables :

Premièrement, l'existence d'une forte relation de partenariat entretenue, à la fois, par le consultant et le client et sur la base de laquelle, l'un et l'autre, s'engagent sur l'atteinte des objectifs escomptés de l'intervention. Le conseil est alors perçu comme étant un effort commun à double sens.

Deuxièmement, l'existence d'un transfert intense de connaissances lors de cette relation. L'importance de ce transfert est telle qu'il est considéré, à raison, comme l'élément-clé de la relation de conseil.

Processus de résolution des problèmes

Le conseil en management est souvent assimilé à un processus de résolution de problèmes au point que Greiner et Metzger en donnent la définition suivante (qui est une référence en la matière) : «…an advisory service contracted for and provided to organizations by specially trained and qualified persons who assist, in an objective and independent manner, the client organization to identify management problems, analyze such problems, and help, when requested, in the implementation of solutions».

Outre la focalisation sur l'élément de la résolution des problèmes, Canbäck tire de cette définition trois principes clés de conseil en management : «un service consultatif» («advisory service»), «Objectif et indépendant» («objective and independent») et fourni par des personnes «formé et qualifié» («trained and qualified»).

Le premier principe indique que les consultants sont responsables de la qualité de leur conseil, mais sans qu'ils finissent par remplacer les managers et avoir une autorité formelle au sein de l'organisation cliente. Le deuxième permet au consultant d'apporter une vue impartiale de l'organisation (Werr et Linnarsson). Tandis que le troisième principe précise que le conseil en management ne peut pas se réduire seulement à des simples expériences individuelles que le consultant accumule à travers la pratique, mais il est, aussi, acquis à travers des activités de formation et d'apprentissage conçues selon les standards professionnels.

Processus de développement organisationnel

Pour Kubr, Hugot et Ferrer-Gutierro, l'étendue du conseil en management n'est pas seulement, tel qu'il est proposé par Greiner et Metzger, un processus restreint de résolution des problèmes. Il est également destiné à répondre à des besoins plus complexes : «améliorer l'organisation, la gestion et le développement des entreprises et des organisations, et à en faciliter la transformation» (Ferrer-Gutierro). Toutefois, le problème avec cette perspective réside dans le fait qu'elle reste générale sur l'objectif du conseil en management, développer l'organisation cliente.

Pour combler cette lacune, Kubr propose d'approcher le conseil en management sous trois angles différents à savoir : comme opportunité de résolution de problèmes, comme moyen d'identification de nouvelles opportunités et comme processus de renforcement de la capacité d'apprentissage et de changement organisationnel pour l'organisation cliente : «Management consulting is independent professional advisory service assisting managers and organizations in achieving organizational purposes and objectives by solving management and business problems, identifying and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing changes».

Cette définition fait aussi référence au principe que le conseil en management est un service professionnel («professional advisory»). Conformément à ce principe, on ne retient comme consultants en management que ceux qui sont institutionnellement organisés (Canbäck). Les consultants individuels indépendants et les «gourous de management» sont, dès lors, exclus du champ de conseil en management.

Le conseil en management : un agent à trois casquettes

Du fait des implications du recours au conseil en management sur des thèmes proches à celui de l'innovation, à savoir : le management des connaissances, l'apprentissage organisationnel et le changement organisationnel, le consultant en management se voit attribuer différentes casquettes et est donc assimilé, selon les circonstances, soit à un«travailleur de savoir» ou à un «master de changement organisationnel» ou encore à un «agent d'apprentissage organisationnel».

Agent au service de «Knowldge management»

Bien qu'ils aient peu de capital financier, l'atout stratégique des cabinets de conseil réside dans le stock de connaissances qu'ils détiennent. Si par le passé les cabinets de conseil en management avaient, traditionnellement, pour fonction de fournir au client des ressources (à titre d'exemple des consultants polyvalents, des techniques de résolutions de problèmes, des «best practices», etc.), leur principale vocation, aujourd'hui, est de favoriser l'accès à des connaissances, de moins en moins, familières pour le client (Sarvary). Crucini et Kipping affirment que les consultants en management ne fournissent pas seulement des connaissances sous formes d'outils, de techniques, de plans et de stratégies, mais traduisent aussi et adaptent des connaissances spécifiques en fonction des circonstances et des besoins du client. Les connaissances véhiculées par les cabinets de conseils sont le résultat d'un long processus d'interaction avec des problématiques et des situations extrêmement hétérogènes, d'une part, et d'accumulation d'expériences émanant d'organisations appartenant à des secteurs divers, d'autre part. Par leur fonction de sélection, de collecte, de traitement, de production et de légitimation, les cabinets de conseil favorisent un transfert important de connaissances et d'expériences aux organisations clientes (Sauviat et Peyrache).

Ce transfert est rendu possible notamment grâce à leurs capacités de «commodification» des connaissances (comprendre processus de transformation des idées en des connaissances packagées commercialisables, sur le marché des solutions de management) : «… the process oftransforming management ideas in a particular form that can be sold on a market formanagement solutions.» (Heusinkveld et Benders).

L'avantage des connaissances ‘commodifiées' est leur opérationnalité directe pour le client (Thibaut).

Pour Huczynski, les cabinets de conseils agissent comme «producteurs», «grossistes» («Wholesalers»), ou «détaillants» («retailers») des connaissances. Plus précisément, la connaissance est tout à la fois l'input et l'output de ces cabinets : «Knowledge is, after all, the input and output of the consulting black-box”» (Crucini).

Dans cette conception, leur «core business» (cœur de métier) est assimilé au stock de connaissances qu'ils capitalisent de la pratique. C'est pour cette raison qu'ils sont considérés par certains chercheurs comme étant une partie de l'«industrie de connaissances de management» («management knowledge industry») (Berney et Oakley), des archétypes des firmes à «forte intensité de connaissances» («knowledge-intensive firms») (Alvesson ; Blunsdon; Robertson et Swan ; Sarvary ; Starbuck ), des organisations fondées sur les connaissances (Knowledge-based Organisation) (Winch et Schneider), des «agents de théorisation» qui jouent le rôle de médiateur, entre théorie et pratique (Strang et Meyer), des «entrepreneurs de la connaissance» qui font de la connaissance une affaire lucrative (Abrahamson ; Abrahamson et Fairchild) , des «knowledge brokers» (McKenna ; Sturdy ; Werr), ou des «travailleurs de savoir» («knowledge workers») (Starbuck ; Drucker ; Sarvary).

La nature du travail éminemment intellectuelle, le recrutement des talents issus des formations de type MBA des meilleures business schools, les investissements massifs en NTIC, la quantité énorme des publications managériales diffusée (articles, livres, et rapports), la mise en place de groupes de pratiques (*),… sont autant d'éléments qui expliquent l'importance majeure des connaissances au niveau des cabinets de conseil en management.

(*) Les groupes de pratiques, appelés aussi «centre de connaissance» ou «centre de compétence», sont des groupes internes constitué par de consultants spécialisés dans un secteur ou une fonction donnée dont la vocation et de collecter et de transmettre les nouvelles expertises à la base de données du cabinet (Armbrüster).

Werr et Stjernberg constatent, chez ceux-ci, trois principaux types de connaissances :

Premièrement, les méthodes et les outils de management à utiliser par les consultants dans leurs interventions ;

Deuxièmement, les études de cas et les bases de données d'information, constituées au fil de leurs interventions précédentes ;

Et, troisièmement, les expériences accumulées par leurs consultants qui représentent, selon ces auteurs, la source de connaissances la plus cruciale pour ces structures.

Au sens de Nonaka, les deux premiers types représentent la connaissance explicite, alors que le troisième type relève de connaissances tacites. Les connaissances explicites, du fait de leur caractère codifiées, sont facilement transformables et transmises au client, tandis que le transfert des connaissances tacites exige de la part du client et du consultant un engagement conjoint dans une relation très étroite d'interaction. Ce qui nécessairement suppose qu'un processus d'apprentissage organisationnel ait lieu, durant le projet de conseil.

Agent d' «Apprentissage organisationnel»

La contribution des consultants à l'apprentissage organisationnel constitue le deuxième thème, au voisinage de celui de l'innovation. De nombreux auteurs soulignent l'importance de l'effet d'apprentissage au cours du processus de conseil en management. En effet, les consultants ne reproduisent pas ce que les membres de l'organisation cliente ont déjà appris dans leurs propres expériences, mais le complètent plutôt (March).

Werr et al. soutiennent l'idée que l'apprentissage est un élément central du processus de conseil en management. Steele affirme que l'apprentissage est l'essence même du conseil en management. Turner note, quant à lui, que le rôle de consultant en management s'est déplacé au fil du temps du simple «problem solver» à celui qui facilite l'apprentissage organisationnel de l'organisation cliente.

Outre la résolution des problèmes organisationnels et de management, l'action du consultant consiste à aider l'organisation cliente à comprendre la réalité du problème rencontré (Kakabadse et al.) sachant que dans ce contexte précis, le rôle du consultant en management est envisagé comme agent d'apprentissage organisationnel («agent of organisational learning») (Antal et Krebsbach- Gnath).

Dans leur revue de littérature sur les enjeux d'apprentissage organisationnel autorisés par l'engagement du consultant externe en management, Antal et Krebsbach-Gnath mettent en lumière que celui-ci peut jouer cinq rôles à cet égard :

(1) Il génère le besoin d'apprentissage chez le client ;

(2) Il participe dans la définition du problème ;

(3) Il favorise l'acquisition des connaissances à la fois internes et externes ;

(4) Il traduit ces connaissances dans l'action ;

(5) Il aide le client à constituer sa mémoire organisationnelle pour stocker les connaissances utiles.

Néanmoins, pour qu'il y ait apprentissage, Schank , Abelson et Shenson suggèrent la prédisposition du client à apprendre, à apprendre à apprendre et à apprendre à désapprendre. L'apprentissage ne se produit pas par la communication du rapport final du conseil en management, mais plutôt par la contribution active du client pendant toutes les étapes du processus de conseil, de la définition du problème jusqu'à l'étape d'implémentation de la solution. Autrement-dit, si le consultant doit agir comme «enseignant», le client, quant à lui, est censé être un vrai «élève» prêt à apprendre (Shenson).

Dans la même veine, Antal et Krebsbach-Gnath émettent l'hypothèse de la «marginalité» de la position du consultant versus la «centralité» de la position du client, durant les différentes phases du processus de conseil. Selon cette hypothèse, c'est l'adoption concomitante des rôles «marginaux» par le consultant et des rôles «centraux» par le client qui permet de maximiser les possibilités d'apprentissage organisationnel, au cours du processus de conseil en management : «It is the commitment to the adoption of «marginal» roles by consultants and «central» roles by the client throughout the process that maximizes their contribution to organizational learning».

Agent de changement

L'autre thème au voisinage de l'innovation auquel la littérature de conseil en management lui porte une attention considérable est celui du changement organisationnel. En effet, on ne peut innover sans s'inscrire dans une perspective de changement (Carrier et Garand). Dans ce contexte, les consultants en management sont comparé saux «masters de changement» («change masters») (Lindmark et Thorpman), ou bien aux «agents de changement organisationnel» (Kakabadse et al.;Tisdall).

En tant qu' «agents de changement» les consultants peuvent agir comme «guides spirituels» dans la démarche de proposition, de définition et de réalisation des objectifs de changement pour l'organisation cliente (Beck et Beck). Ils peuvent, aussi, assister les centres décisionnaires de l'organisation cliente à créer de nouvelles perspectives en termes de stratégie, de technologies et d'approches managériales, ...

Selon Evers et Menkhoff, le souci de l'agent de changement est d'atténuer les problèmes qui surviennent dans le système social de l'organisation, en inscrivant la réalité de celle-ci dans le continuum passé, présent et futur. Par la focalisation sur le passé, le consultant en management agit comme un guide pour la compréhension de l'impact des événements organisationnels antérieurs sur le contexte actuel, et par la concentration sur le futur, il aide le client à identifier et évaluer les implications des alternatives actuelles sur la réalité projetée et désirée dans l'avenir.

Le conseil en management : opportunité d'innovation ?

La rareté des travaux sur la perspective de mettre en relation le conseil en management et l'innovation ne doit pas occulter une réalité bien évidente que les consultants et/ou les cabinets de conseil sont des agents d'innovation incontournables pouvant amener l'organisation cliente à innover avec succès. Plusieurs études et constatations, généralement d'ordre empirique, confirment cette tendance.

Les hypothèses fondamentales du modèle

Les cabinets de conseil et les consultants en management occupent une position centrale dans le processus actuel de développement et de diffusion de l'innovation. Ils jouent un rôle important, non seulement en tant que «problem solvers», mais, aussi, en tant que partie intégrante du processus d'innovation de l'organisation cliente (Hargadon ; Werr et Linnarsson).

Pratiquement, la réalisation d'un projet d'innovation requiert de nombreuses compétences en termes de diagnostic, d'accompagnement et de transfert de «savoir-faire». L'ensemble de ces compétences peut être satisfait par plusieurs spécialistes, par exemple un centre de R&D et un cabinet d'ingénierie industrielle. Cependant, le fait d'engager un consultant externe en management peut s'avérer suffisant afin de les remplir parfaitement (Strambach). En effet, le consultant en managements stimule l'innovation chez l'organisation cliente en lui favorisant l'accès et l'exploitation des expériences, des connaissances et des modèles avancés dont le système de cette dernière en est, manifestement, dépourvu.  A suivre...

*Consultant en management