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Le coût de l'incompétence (Suite et fin)

par Adel Matougui*

  Il existe, cependant, dans le droit du travail algérien, une loi qui octroie aux employés le droit à la justice sociale, notamment en ce qui concerne l'établissement de grilles salariales équitables et selon les titres nominaux des différents postes. Pourtant, l'application ne suit pas et les salaires sont attribués au bon gré et des humeurs des responsables.

Si ces études démontrent l'injustice subie par les candidats et les employés dans des pays plus au moins avancés en management et en droit, on pourrait deviner que la situation ne pourrait être que pire en Algérie où les recrutements passent par la maârifa (favoritisme) et les promotions par la chita (servitude et flatterie envers ses supérieurs). La performance n'a pas son entrée dans le dictionnaire algérien et les déficits sont comblés par les subventions de l'Etat.

Pour illustrer la gravité de ce qui peut se passer dans les entreprises algériennes, citons, à tire d'exemple, ce DRH d'une entreprise privée algérienne, interrogé par le dirigeant de cette société sur la qualité de ses employés, le DRH nouvellement embauché rétorque : « Il n'y a pas de compétence, les filles ne s'habillent pas bien et les hommes sont des campagnards ».        La réponse de ce DRH livre d'emblée la logique tordue des préjugés et les critères extraprofessionnels utilisés pour évaluer les gens. Si les gourous de la RH ont une magnifique boîte à outils qui leur permettrait de séparer le bon grain de l'ivraie, mais que de nombreux facteurs viennent biaiser leur jugement, certains pseudo- DRH algériens n'ont que leur réseau pour fouiner les CV, leurs mauvaises intentions pour promouvoir et leurs préjugés pour sélectionner.

Plusieurs entreprises algériennes, au secteur étatique et privé, ne disposent pas d'une structure d'entreprise actualisée, d'un organigramme mis à jour et de procédures de travail correctement élaborées. Tandis qu'ailleurs, on établit des KPIs (Key Performance Indicators) pour mesurer la performance au jour le jour, en Algérie, on ne connaît presque pas les SIG (soldes intermédiaires de gestion), les entreprises publiques déficitaires sont tellement communes qu'il est impressionnant maintenant de trouver une qui est bénéficiaire en dehors de Sonatrach. Certaines entreprises privées n'arrivent même pas à tenir une comptabilité générale correcte, mais connaissent tous les moyens pour dissimuler une perte, de telle sorte que rares sont les entreprises qui ont été liquidées.

Les candidats recrutés sont ensuite intégrés à leurs postes et éventuellement formés. Pour inciter les particuliers à former leurs salariés, le code fiscal algérien prévoit 2 taxes : une taxe de formation professionnelle et une taxe d'apprentissage au montant de 1% de la masse salariale chacune, si l'employeur ne consacre pas ce montant pour des actions de formation professionnelle continue, il devrait payer cette taxe au fisc. La mauvaise gestion des formations fait que plusieurs organismes employeurs paient cette taxe et ne font pas profiter leurs employés et leurs entreprises en premier lieu d'éventuelles formations; d'autres sociétés plus mal intentionnées trouvent le moyen de se débiner de ces taxes avec des fausses factures…

Comment donc l'incompétence règne-t-elle en princesse dans les entreprises malgré le processus de recrutement et ses outils tout aussi magnifiques ?

Le livre de Laurence J. Peter et Raymond Hull, intitulé ‘'Le principe de Peter'', paru en 1969, propose une réponse des plus étonnantes. Ainsi, le principe de Peter stipule que chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence, exemple :

« E. Tinker était exceptionnellement zélé et intelligent quand il était apprenti dans un garage automobile. Il devint bientôt mécanicien. Il savait admirablement diagnostiquer les plus obscurs défauts d'un moteur et faisait preuve d'une patience merveilleuse pour les réparer. Il fut nommé contremaître de l'atelier de réparations. Mais là, son amour de la mécanique et son perfectionnisme deviennent des défauts. Il entreprend un travail qui lui paraît intéressant, néglige les réparations urgentes, en disant que tout s'arrangera bien.

Il ne laisse jamais partir une voiture avant d'être parfaitement satisfait du travail effectué. Il se mêle de tout. Il n'est jamais à son bureau, mais on le voit plongé jusqu'à mi-corps dans un moteur démonté et, pendant que l'ouvrier qui devait faire le travail l'observe, les autres attendent qu'on leur dise ce qu'ils doivent faire. L'atelier est donc surchargé de travail, tout est en désordre, et les livraisons sont en retard. Tinker est incapable de comprendre que le client moyen ne demande pas la perfection, mais veut sa voiture à l'heure ! Il ne peut comprendre que la plupart de ses ouvriers s'intéressent moins aux moteurs qu'à leur feuille de paye. Tinker ne s'entend donc ni avec ses clients ni avec ses subordonnés. Excellent mécanicien, il est devenu contremaître incompétent.

Principe de Peter : dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence.

Corollaire : avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité ».

Plus récemment, le philosophe québécois Alain Deneault a utilisé le terme de « médiocratie »7, selon lui, c'est « le système dans lequel nous baignons et qui tend à promouvoir les individus «ni bons ni mauvais ». A contrario, ceux qui se distinguent par une certaine hauteur de vue, une solide culture ou encore une capacité à changer les choses sont mis sur la touche. « La société actuelle tend à promouvoir la médiocrité. Restez dans la moyenne, pensez mou, ne faites pas de vagues serait le mot d'ordre du jour. Un modèle de réussite pas franchement idéal pour sortir de la crise ! » Allain Deneault n'est pas tout à fait d'accord avec le principe de Peter, « les postes à responsabilité ne sont pas occupés par des incompétents, mais par des gens qui se soumettent à des schémas absurdes; ils font exactement ce qu'on leur demande de faire sans poser de questions embarrassantes, sans se soucier d'autre chose que des modalités d'avancement de carrière ». Mais au final, le résultat est aussi tragique ! Incompétents ou médiocres, cela ne coûterait pas cher seulement aux entreprises mais à l'économie, voire à l'humanité.

En Algérie, il existe à mon avis, 3 types de cadres : 2 médiocres et 1 bon.

La première catégorie de managers médiocres concerne certaine catégorie de cadres âgés des sociétés étatiques de l'ère sociale. Certains de ces cadres ont appris de mauvaises habitudes datant du socialisme, et incompatible avec l'entreprise moderne, et les ont prises pour la vérité absolue.

Dans l'allégorie de la caverne, Platon décrit des hommes enchaînés dans une demeure souterraine, en forme de caverne, ils n'ont jamais vu directement la lumière du jour dont ils ne connaissent que le faible rayonnement qui parvient à pénétrer jusqu'à eux. Des choses et d'eux-mêmes, ils ne connaissent que les ombres projetées sur les murs de leur caverne par un feu allumé derrière eux. Des sons, ils ne connaissent que les échos. «Pourtant, ils nous ressemblent».

Que l'un d'entre eux soit libéré de ses chaînes et accompagné de force vers la sortie, il sera d'abord cruellement ébloui par une lumière qu'il n'a pas l'habitude de supporter. Il souffrira de tous les changements. Il résistera et ne parviendra pas à percevoir ce que l'on veut lui montrer. Alors, ne voudra-t-il pas revenir à sa situation antérieure ? S'il persiste, il s'accoutumera. Il pourra voir le monde dans sa réalité. Prenant conscience de sa condition antérieure, ce n'est qu'en se faisant violence qu'il retournera auprès de ses semblables. Mais ceux-ci, incapables d'imaginer ce qui lui est arrivé, le recevront très mal et refuseront de le croire : « Ne le tueront-ils pas ? ». De la même manière, cette catégorie de vieux « managers » de l'époque socialiste n'acceptera pas les managers de la nouvelle génération, venus appliquer des théories qui vont à l'encontre des convictions de l'ancienne génération. L'incompétence technologique est une manifestation bien élucidée de l'incapacité des vieux cadres en général à suivre les avancées de la science en général et du mangement en particulier. La deuxième catégorie de cadres médiocres concerne des cadres plus jeunes mais qui ont eu leurs premières expériences professionnelles sous la tutelle des managers de la première catégorie. Beaucoup parmi ces jeunes vont hériter du mauvais sort des vieux managers et prendre leur enseignement pour vérité absolue. De ce fait, en général, ces jeunes cadres se surestiment et se prennent pour des sommités dans leurs domaines, ce qui les empêche de développer leurs connaissances et leurs compétences.

La dernière catégorie est celle des cadres de tout âge qui ont soit fait des études à l'étranger, ou ont eu une première expérience dans une entreprise plus ou moins avancée dans la pratique du management, ou simplement dont l'intelligence n'a pas pu accepter la médiocrité qui règne autour d'eux. Ces cadres vont soit immigrer à l'étranger, soit rester en Algérie au risque d'être mal appréciés ou moins probablement réussir à créer le changement dans leur environnement. Quand les médiocres sont aussi nombreux et que les compétents évoluent dans des systèmes médiocres mis en place par des incompétents, les compétents vont très vite être rétrogradés ou carrément écartés.

En 1982, le célèbre professeur américain et consultant en management en qualité, Edward Deming, a imaginé une expérience pour faire comprendre la différence entre les défauts issus des erreurs des ouvriers et ceux issus des erreurs du système mis en place par les managers. L'expérience consistait à demander à des personnes qui incarnaient les ouvriers ou les employés à prélever 50 billes au hasard dans une boîte qui contient 400 billes rouges et 2.000 billes blanches. Un simple calcul montre qu'en moyenne, on obtiendrait dix billes rouges. On n'aurait pas le droit de faire un tri dans la boîte, et on serait puni chaque fois qu'on obtiendrait plus de cinq billes rouges. Les salariés se trouvent souvent dans la même situation. Quand ils ne tiennent pas leurs objectifs, ils n'y sont pour rien, car le système est ainsi fait.

Si on veut donc développer l'économie algérienne, et son cheval de bataille l'entreprise algérienne, il faudrait briser le cercle vicieux de la médiocrité et de l'incompétence. Pour ceci, il faudrait commencer par recruter des recruteurs compétents, des managers et des DRH à la hauteur.

*Pharmacien industriel, MBA en finances management

Notes

7 - http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/les-mediocres-ont-pris-le-pouvoir-1158658