Conseil en management : de quoi parle-ton ?

Accélération des progrès technologiques, création et acquisition de nouvelles connaissances, mondialisation des marchés, exigences croissantes des actionnaires et des clients, mouvements d'alliances et de fusions-acquisitions, développement des outils de communication et de partage des connaissances, modification des rapports de l'homme à son travail...imposent de nouveaux défis aux entreprises.

Ces bouleversements touchent l'ensemble des domaines du management de l'entreprise : stratégiques, opérationnels, organisationnels, métiers ou encore culturels.

Les entreprises et les dirigeants sont ainsi confrontés tous les jours à des problèmes nouveaux, à un moment où la vitesse est un élément clé de succès. Les y aider est le cœur de métier des prestataires de conseil en management.

Le Guide des cabinets de conseil définit ainsi le conseil en management comme

« l'ensemble des activités de conseil externe visant à améliorer la stratégie, l'organisation, la gestion et le développement des organisations et à en faciliter la transformation ». Syntec, syndicat professionnel du secteur, définit quant à lui le rôle des conseils en management comme consistant à « assister les dirigeants dans leurs tâches, qu'il s'agisse d'apporter une aide à la réflexion et à la décision, la solution à une situation de crise, une aide à la stratégie de transformation. Dans tous les cas, l'objectif principal est d'adapter les entreprises aux changements etassurer leur progrès et leur pérennité».

L'activité de conseil en management couvre ainsi une immense palette de domaines d'intervention : stratégie, accompagnement au changement, finances, systèmes d'information, organisation, technologie, qualité, marketing et vente, ressources humaines, managementLes entreprises, et les organisations en général doivent s'adapter à un environnement toujours plus complexe : nouvelles technologies, exigences des marchés, règles de la concurrence, cadre institutionnel...

Face à cet environnement en perpétuelle mutation, les entreprises ont de plus en plus souvent besoin d'être accompagnées. Les entreprises Algériennes ont alors pris conscience des nécessités du recours au service de conseils, notamment pour les fonctions de Direction : gestion financière, gestion des ressources humaines, stratégie, systèmes d'information... Aussi la taille du marché du conseil en management auprès des PME et PMI ne cesse-t-elle de croître.

Les missions de conseil sont à la mesure des besoins exprimés, c'est à dire diverses et variées. Cette diversité tient aux milieux de réalisation de !'intervention (associations, entreprises, collectivités territoriales...), aux domaines d'intervention (ressources humaines, stratégie, organisation...) ainsi qu'à son étendue (individu, groupe, service...). A titre d'exemple, la revue « Entreprises et Carrières » a recensé plus de vingt prestations différentes offertes par les cabinets de conseil dans le domaine des ressources humaines : de l'audit social de !'optimisation des rémunérations àla gestion des compétences.

Devant la saturation de leur marché réglementé, les cabinets d'expertisecomptable s'efforcent de développer ces prestations connexes relevant du domaine concurrentiel. Amoyen terme ces activités devraient représenter une part significative du chiffre d'affaires des cabinets d'expertise comptable, constituant par-là même un axe de développement stratégique majeurLa liste de ces nouvelles missions est longue : cela conduit les cabinets à la fois à la diversification de leurs activités (domaines d'intervention élargis) et à la spécialisation (acquisition de compétences spécifiques à ces domaines d'intervention).

Pour développer cette activité de conseil, les cabinets adoptent une stratégie de changement : acquisition et développement de nouvelles compétences par la formation et l'embauche de nouveaux profils, structuration d'une offre de services, communication sur ces nouvelles compétences.

Les instances professionnelles, conscientes des enjeux, mettent l'accent depuis de nombreuses années sur le développement de nouveaux marchés et sur les meilleures pratiques professionnelles, actions relayées par des campagnes de communication à l'intention des clients et des professionnels. L'orientation vers ces nouveaux métiers constitue une évolution culturelle pour notre profession : par l'acquisition de compétences nouvelles, par l'attaque de marchés jusqu'alors inexplorés, par une nouvelle notion de qualité de service : la création de valeur. Cette évolution se traduit aussi par une nouvelle forme de la relation client et par l'adaptation des comportements de l'expert-comptable.

Toutefois, si l'ensemble de la profession est convaincu du potentiel de marché extrêmement important que représentent ces nouvelles missions, les espérances suscitées sur le développement du conseil ne se sont pas forcément traduites concrètement soit :

- Du fait de l'appréhension naturelle à réaliser des missions qui constituent un saut vers l'inconnu, l'expert-comptable ne bénéficiant pas de facteurs d'expériences et ne pouvant se raccrocher à sa compétence technique ;

- Du fait que les résultats des premières missions menées n'ont pas été très satisfaisants en terme de délais, de dépassement de budgets mais aussi de vécu. Ce sont des missions qui demandent une implication forte, dans un environnement incertain, donc tout à la fois stimulantes et exigeantes.

Dans ce cadre, l'expert-comptable doit relever le défi du dépassement des contingences techniques, pour mettre en œuvre une démarche de consultant qui se dissocie par les principes, les méthodes et les outils propres à cette activité. L'expert-comptable, conseil de l'entreprise revêt le role d'expert-consultant, acteur du changement. Cette démarche constitue une véritable méthodologie qui se veut efficace pour réussir les missions de conseil en management et ce, quelle que soit la nature de !‘intervention ou la taille de l'organisation dans laquelle le consultant intervient.

La diversité des missions et l‘utilisation même du terme conseil qui couvre des réalités différentes incitent dans une première partie à poser la problématique de l'activité de conseil en management pour l'expert-comptable :

- Conseil en management de quoi parle-t-on ? : définition de !'activité, identification des principales caractéristiques de la profession et connaissance du marché ;

- L'ingénierie des missions de conseil en management : les apports du cabinet-conseil et la démarche générale d'intervention :

- Les enjeux pour l'expert-comptable : sa légitimité, l'orientation stratégique du cabinet, le développement de la clientèle, la gestion des compétences et le développement de son professionnalisme.

CONCLUSION

Les cabinets d'expertise comptable disposent d'atouts pour se positionner comme des acteurs majeurs sur le marché du conseil en management auprès des PME. Ce marché est certes attractif mais aussi difficile d'accès tant sont importantes à la fois les attentes des clients mais aussi leur méfiance à l'égard des conseils extérieurs.

Le marché du conseil : un vecteur de développement pour les cabinets ? Certainement, mais pas à n'importe quelles conditions et pas de la même manière pour tous.

Ce positionnement ne doit pas correspondre seulement à une réponse à l'évolution de l'environnement mais avant tout à une réelle volonté, dont le premier moteurest l'expert- comptable lui-même. Cette volonté se traduit par une réflexion de manière à inscrire les cabinets dans un processus de stratégies d'orientation vers les métiers du conseil : écoute et compréhension des besoins clients, disponibilité et réactivité, développement de l'offre produits, démarche marketing et commerciale structurée, management des compétences...

Les fruits de cette réflexion induisent des impacts forts sur l'organisation des cabinets, le mode d'exercice de la profession et de nouveaux comportements.

De par sa taille, sa clientèle, ses compétences, sa culture, ses moyens, chaque cabinet est différent. De plus chaque dirigeant a sa propre vision de son cabinet de demain. La stratégie définie doit donc être adaptée aux potentialités du cabinet et aux aspirations de ses dirigeants. Dans ce cadre, les plus petits cabinets, qui souffrent le plus de la morosité du marché des activités traditionnelles de l'expert-comptable, peuvent aussi prétendre trouver des voies de développement.

S'être structuré en interne, avoir constitué une nouvelle offre produit, être plus proche de ses clients sont des conditions nécessaires mais pas suffisantes pour réussir sur le marché du conseil en management : le client doit être satisfait du résultat des missions. L'expert-comptable doit donc apporter la même qualité d'intervention que celle qu'il a su apporter jusqu'ici sur ses métiers réglementés. La conduite des missions de conseil en management se différencie en bien des points, techniques et comportementaux, de la conduite des missions traditionnelles.

En développant son professionnalisme dans la conduite de telles missions, non seulement l'expert-comptable répondra aux exigences de ses clients mais y trouvera lui aussi des sources de satisfaction : enrichissement de ses compétences, développement personnel, sentiment d'avoir apporté une réelle valeur ajoutée et création d'une nouvelle dimension dans sa relation professionnel-client.

* Expert Comptable et Commissaire aux Comptes - Membre de l'académie des sciences et techniques - Financières et comptables Paris.