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Sonatrach c'est l'Algérie: Urgence pour un nouveau management stratégique

par Abderrahmane Mebtoul*

La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach objet de cette modeste contribution, en précisant que la société recèle une majorité de cadres, de techniciens et d'ouvriers spécialisés foncièrement honnêtes.

Je livre 30 années de ma modeste expérience ayant suivi l'évolution de ce secteur, en évitant d'isoler en Algérie, la micro- gouvernance de la macro gouvernance, surtout pour le cas de Sonatrach, qui sont inextricablement liées. C'est dans ce cadre que j'insiste sur un fait essentiel : il existe un principe universel dans toute démarche scientifique et opératoire c'est de partir du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder par des actions par touches successives, en rappelant qu'il s'agit de proposer des actions concrètes loin de toute démarche théorique abstraite. Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte national et international ; un audit des immobilisations corporelles et non corporelles ; -un système d'organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l'actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique verticale ; des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat et des contrats par une concentration sur ses métiers de base évitant la dispersion ; une gestion rationnelle des ressources humaines par des formations permanentes et élément essentiel du management stratégique impliquer les cadres et être à l'écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent, évitant les décisions bureaucratiques autoritaires. Et pour résultat final, des modèles de simulations et options dans un environnement concurrentiel sont nécessaires avec deux à trois variantes fonction des paramètres et variables stratégiques retenus tenant compte de l'évolution des contraintes internes- externes , afin de pouvoir guider des choix réalistes ( prospectives ): plan d'actions synchronisés à court terme, à moyen terme et à long terme. Avant de commencer cette analyse , et pour toute déontologie, je tiens à souligner que cette modeste contribution n'aurait pu se réaliser dans les longues discussions il y a de cela plus de 5/6 années que j'ai eu avec mon ami Nazim Charif Zouioueche qui est un des meilleurs cadres opérationnels qu'a eu Sonatrach depuis l'indépendance politique, diplômé de l'école nationale des télécommunications de Paris (1962-1965) et de l'Institut français du pétrole (1968/1969), ayant occupé d'importantes fonctions au niveau de Sonatrach , directeur de la direction production 1971/1979 – vice président exploration production, président de l'observatoire méditerranéen pour l'énergie (OME) 1995/1997 et président directeur général de Sonatrach 1995/1997 et actuellement a d'importantes responsabilités en tant qu'expert international dans le domaine de l'énergie à l'étranger. Toutefois je suis le seul responsable de la teneur de cette analyse.

I-Sonatrach, c'est l'Algérie

Selon le classement du Petrolum Intelligence Weekly (PIVV) dans son rapport de fin 2008, Sonatrach est la 13ème compagnie mondiale ( 12ème en 2007) , ce classement associant les compagnies internationales privées et les sociétés nationales autour de quatre critères (les réserves de pétrole et de gaz, la production de pétrole et de gaz , la capacité de raffinage et les ventes de produits pétroliers) , Sonatrach étant classée 7ème groupe mondial par la taille de ses actifs, 13ème pour le bénéfice net , 22ème pour le chiffre d'affaires, et 25ème pour le nombre d'emplois. Avec environ une production de 1,4 million de barils jour dont 1,2 million barils/ jour d'exportation, c'est la première compagnie en Afrique, maintenant un très net écart avec ses deux poursuivants sur le podium 2010 des 500 premières entreprises africaines: l'angolaise Sonagol (26,6 milliards USD de chiffre d'affaires) et la sud-africaine Sasol (13,7 milliards USD), selon une enquête récente de Jeune Afrique sur le top 500. Elle est suivie de Naftal (34), Naftec (61), Sonelgaz (72), Algérie Télécom (143), Air Algérie (153), Cosider (165), ENTP (266), l'entreprise nationale de géophysique (394), Cevital (69), OTA (67), Watania (225). Sonatrach est également le 2e exportateur de GNL et de GPL et le 3e exportateur de gaz naturel ( GN) notamment à travers ses réseaux Medgaz (Europe via Espagne) et Galsi (Europe via Italie) devant passer de 62 en 2009 à 85 milliards de mètres cubes gazeux horizon 2012, ayant des activités diversifiées touchant toute la chaîne de production : exploration, exploitation, transport, raffinage. Elle s'est diversifiée dans la pétrochimie, dans le transport maritime via sa filiale Hyproc Shipping, participant à hauteur de 31% des parts de marché dans l'exportation du GNL algérien et à hauteur de 24% pour les LPG avec sa propre flotte. Elle s'est également internationalisée tant au niveau interne qu'au niveau international. Au niveau interne, la nouvelle loi sur les hydrocarbures amendée a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 1970. Car il y a lieu d'éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre d'où les amendements de Ghozali des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Avec l'application des nouvelles dispositions de la TPE, cela a permis d'augmenter la pression fiscale et de réduire la part de rémunération nette de l'associé, en fonction du niveau des prix, particulièrement quand il est élevé. Selon son bilan financier clôturé fin 2008 certifié par le commissaire aux comptes la part des associés est passée de 3,9 milliards de dollars en 2007 à 4,8 milliards de dollars, en liaison avec l'augmentation du chiffre d'affaires réalisés en association. La taxe sur les profits exceptionnels (TPE) prélevée, sur les droits des associés et reversée au Trésor Public s'est élevée à 2,6 milliards de dollars et la rémunération brute des associés constituée par le profit-oïl d'un montant de 538 milliards de dinars en 2008 contre 516 milliards de dinars en 2007, soit une augmentation de 4 %. Au niveau international, le Groupe SONATRACH a mis en place un système de réorganisation de ses activités internationales par le regroupement des compagnies filiales à l'étranger autour d'un Holding international (S.I.H.C) crée en Juillet 1999 qui opère actuellement dans différents pays tels que : le Yemen , Pérou, Venezuela et Espagne, Sipex une filiale de Sonatrach présente dans plusieurs pays d'Afrique notamment au Mali, en Mauritanie, en Egypte en Libye et au Niger. En fait, Sonatrach est la plus importante société algérienne, qui emploie plus de 50.000 salariés et avec ses filiales 125.000 personnes et a réalisé en 2008 un bénéfice net de près de 9,2 milliards de dollars pour un chiffre d'affaires annuel de 80,8 milliards de dollars, selon son dernier rapport financier. Elle est surtout le principal fournisseur en devises de l'Algérie avec 98% des recettes en devises du pays. Elle représente 45% du produit intérieur brut évalué à 160 milliards de dollars mais en réalité avec les effets indirects d plus de 80% (le bâtiment travaux publics, hydraulique et bon nombre d'autres secteurs étant tirées par la dépense publique via les hydrocarbures soit plus de 110 milliards de dollars. Le groupe est donc le véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenues d'exportations, de revenues fiscaux, d'emploi. Sonatrach est donc l'Algérie est l'Algérie est Sonatrach et sa gestion et son image se répercute directement sur l'ensemble de la société algérienne. Les récents scandales ont porté un large préjudice tant à la société qu'à l'image de l'Algérie sur le plan international d'où l'importance de tracer des pistes d'action car malheureusement, récemment, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d'autres départements ministériels notamment dans le dessalement d'eau de mer, récemment dans la production du ciment, l'aviation et projetant de fonder des banques , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation, a nuit d'ailleurs à son management global stratégique.

II.- Urgence de renouveler d'un nouveau management tenant compte de la politique nationale et de l'environnement international.

 Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Il s'agira d'évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l'Accord de libre échange avec l'Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l'OMC. Pour cela il s‘agira principalement d'analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale –Sonatrach pour les conditions de paiement afin d'accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d'appui professionnelles existantes , les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs - clé de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers . Cela implique la prise en compte la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements , la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP , la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien, et ses concurrents directs avec la Russie et la Norvège, l'impact de la découverte des nouvelles technologies concernant le gaz non conventionnel qui a fait chuter le prix de cession du gaz sur le marché libre d'environ 30% et l'initiative récente depuis janvier 2010 de la Russie de procéder au recyclage du gaz à partir du charbon- idem pour la Chine. La description des opérations devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement.  

III.-Pour un audit des immobilisations corporelles et incorporelles

 Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers, emballage récupérables. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l'entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l'actif ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d'établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial .Ces immobilisations sont souvent traités d'une manière superficielle alors qu'elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach ce qui renvoie d'ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach il s'agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché .Cela est fondamental actuellement car base de la transparence de la gestion de l'entreprise. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères l'expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n'est pas propre à Sonatrach parfois à dix fois moins que l'étranger) et l'immobilisation du parc roulant notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Et surtout de préparer l'avenir en cas ou Sonatrach opterait l'option de développement tant en amont qu'en aval - noyau dur de l'entreprise en se spécialisant dans ses métiers de base-ce qui supposera d'importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l'exploration, la production et la commercialisation.( analyse de l'efficacité et la performance des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d'internaliser l'activité soit de l'externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certains activités ou le partenariat afin d'éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d'inefficience de l'entreprise. L'objectif est donc d'évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d ‘audit consistera à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants ,(objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d'analyser les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formations techniques et d'acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d'information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l'informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables et donc de nouvelles formes d'organisation de l'entreprise tenant compte des mutations mondiales : passage de l'organisation de type hiérarchique époque du XXème siècle jusque dans les années 1970 traduisant l'état du sous développement, dominantes en Algérie en 2010 largement dépassée, à l'organisation divisionnelle , puis matricielle et récemment à l'organisation en réseaux.

IV.- Sonatrach devra avoir un système d'information au temps réel au temps réel

 L'objectif est d'optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Ce module dans le plan d'action supposera la description des opérations suivantes : évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées aux missions de Sonatrach, évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l'analyse et le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation. Car Sonatrach est parmi les pays de l'OPEP qu connaît les coûts de production les plus élevés certes pour des raisons techniques mais également organisationnelles. Améliorer le coût de entre 15 et 20% de Sonatrach pour 2008 aurait permis une économie en rapport au chiffre d'affaire entre 12 et 16 milliards de dollars et le ratio appliqué au programme de 200 milliards de dollars de dépenses publiques clôturées à 200 milliards de dollars entre 30 et 40 milliards de dollars de quoi créer plus de un million de logements. Ce n'est qu'à ces conditions que l'on pourra proposer des structures organisationnelles mieux adaptées à la mission et au contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, comme indiqué précédemment fonctionnant sur le principe de réseaux. Par voie de conséquence cela nous amène à l'urgence de centres de coûts transparents rendant urgents la généralisation de la comptabilité analytique -au temps réel -et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés).

V- Pour des centres de coûts transparents, un audit de la gestion des contrats et des ressources humaines

 L'objectif est l'évaluation objective du bilan des contrats, du partenariat et l'impact de la généralisation des avis d'appel d'offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l'évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des points précédents (comparaisons internationales). Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière : structure du bilan, charges (produits..), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l'évaluation des systèmes de gestion et de l'identification des centres de coût - selon les principes de la comptabilité analytique qui devra être généralisée. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d'envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel. Dans ce cadre, je ne saurai trop insister d'un nouveau statut des commissaires aux comptes étant devenus des fonctionnaires des conseil d ‘administration, en prévoyant en urgence une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenus à 100% que ses filiales. Quant à la gestion des ressources humaines fondement de l'efficacité de Sonatrach, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, ainsi que la mise en retraite anticipé des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n'était préparé la relève. Aussi l'objectif est-il d'évaluer et de rendre plus performant les ressources humaines, par une formation permanente impliquant un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l'adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates et politiques de recrutement, l'évolution de la productivité du travail et appréciations des mesures d'incitation et enfin l'évaluation du climat et de la culture d'entreprise de Sonatrach audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d'information) dont la prise en compte -au profit des travailleurs de Sonatrach- d'une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales.

VI.- Le plan d'action doit reposer sur le management moderne : le dialogue permanent

 Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l'Etat devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d'évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Dans ce contexte, la méthodologie ainsi que du planning des actions à mener, doivent être synchronisés du fait de la complexité de l'opération. Pour concrétiser cette opération un dialogue permanent doit être instauré avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux car il y a lieu d'impliquer l'ensemble des structures concernées notamment le Comité Exécutif composé des Vices Présidents, amont, aval, transport et commercialisation, le Directeur Général adjoint Corporate planning et finance, le Secrétaire Général et le holding international composant les structures opérationnelles. Egalement, le comité d'examen et d'orientation couvrant les volets partenariat- acquisitions- projets/contrats , les ressources humaines les structures fonctionnelles en plus de la Corporate planning et finance, la DAG FTC(fiscalité- trésorerie, audit/contrôle comptabilité , la DAG PAJ(partenariat –acquisitions- affaires juridiques, la DAG RHC (ressources humaines communication) le Directeur Corporate (sécurité- environnement technologie), sans oublier les structures récemment crées , Alnaft et l'organe de régulation des hydrocarbures ainsi que directeur général du Ministère chargé des hydrocarbures , doivent être également parties prenantes des prises de décision afin de susciter l'adhésion de tous . Car la nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le dicktat mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que de l'entreprise tenant compte de la morphologie de la société ( relations complexes entre institutions formelles et informelles produit de la bureaucratie et leurs impacts sur le fonctionnement des organisations prix Nobel 2009 ), l'anthropologie culturelle comme l'a montré brillamment l'économiste indien prix Nobel précédent dans son apport sur l'anthropologie économique dans les organisations.

 VII.- Résultat final- un modèle de simulation et des options stratégiques de Sonatrach

 Ce modèle doit prendre en compte l'épuisement inéluctable des réserves d'hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l'appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes. C'est que les réserves d'hydrocarbures vont vers l'épuisement étant démontré que l'Algérie a 1% des réserves mondiales de pétrole et 3% pour le gaz car on peut découvrir des milliers de gisements( chaque algérien a sous sa maison des réserves de gaz mais à quel profondeur ) mais non rentables financièrement à des coûts faramineux car fonction de quatre facteurs , du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques comme celle pour le gaz non conventionnel qui a fait chuter les prix sur le marché libre d'environ 30% et des énergies substituables tenant compte du nouveau modèle de consommation énergétique qui se dessine horizon 2015/2020 et dont la Chine, selon les experts serait leader avec les USA devant assiste d'ailleurs à un scénario probable géostratégique d'un duo USA/Chine, l'Europe devant s'insérer dans ce duo à moins qu'elle n'élargisse son champs d'action à travers une stratégie euro- méditerranéenne via le continent Afrique où ces deux acteurs sont d'ailleurs présents. Il s'agira donc d'élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itérative. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre.

 Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l'évolution erratique tant du cours du dollar, de l'euro que du cours du brent, permettant d' identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais et les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir.

IX.- Conclusion- démocratiser la gestion de la rente

de Sonatrach

 D'une manière générale , la gestion de la rente de Sonatrach qui est la propriété de tout le peuple algérien implique quatre actions : premièrement sa gestion démocratique et un calcul cumulé de 1990/2010 pour déterminer les évolutions des recettes transitant par la banque d'Algérie et la part investie par Sonatrach ( coûts projet par projet des dépenses prévues et les dépenses réalisées- idem pour tous les secteurs ) et l'évolution de la fiscalité pétrolière ; deuxièmement la gestion de la distribution de la rente ( 98% des exportations étant constituées des hydrocarbures) c'est à dire l'octroi des crédits également le montant cumulé structurellement et sectoriellement depuis 20 ans , impliquant la réforme profonde de tout le système financier et non des replâtrages techniques ou organisationnels, réforme souvent annoncée mais toujours différée ; troisièmement la gestion des réserves de change d'environ 146 milliards de dollars début janvier 2010 , effet de la rente des hydrocarbures, en précisant combien avons-nous placé à l'étranger depuis 20 ans , en précisant la nature, en bons de trésor ou dans des banques internationales, par qui, dans quel pays et à quel taux d'intérêt et enfin quatrièmement la quantification de la dépense publique via la rente toujours des hydrocarbures et son impact sur le taux de croissance et le taux de chômage non artificiellement gonflé mais le réel, sur le social notamment sur le niveau de l'inflation et sur le pouvoir d'achat de la majorité de la population en spécifiant la répartition du revenu national entre les différentes couches sociales. Cela renvoie en fait à l'instauration de l'Etat de droit et de l'urgence d'une gouvernance renouvelée.

* Professeur d'Université en management stratégique Conseiller des Ministères Energie 1974/1979- 1990/1995- 2000/2006