LONDRES - Après des années de sous-investissement, les gouvernements du monde entier s'efforcent de répondre aux demandes croissantes. Les conséquences sont aujourd'hui largement évidentes, car les organismes publics sous-financés et mal préparés vacillent à chaque fois qu'une crise survient. Le problème n'est pas de «réduire» le gouvernement, mais plutôt de le rendre plus capable, plus stratégique, plus orienté vers les résultats, et d'en faire un bon partenaire pour résoudre les plus grands problèmes de notre temps : fournir un logement adéquat pour tous, renforcer la résilience climatique, et s'assurer que la technologie améliore nos vies et n'enrichit pas seulement quelques «potes».

Cela n'est nulle part plus évident que dans les villes. Autrefois considérées principalement comme des centres de prestation de services, elles sont aujourd'hui en première ligne de la gouvernance moderne. C'est aussi là que les vulnérabilités sont les plus aiguës : là où les chocs climatiques frappent en premier, là où les inégalités se concentrent, là où les emplois sont créés ou perdus, là où la démocratie est renforcée ou s'érode, et là où l'innovation émerge le plus rapidement. À mesure qu'elles se développent, se diversifient et acquièrent une importance politique, les administrations municipales doivent donc renforcer leur capacité à anticiper les défis, à adopter des perspectives diverses et à agir rapidement.

Pourtant, l'investissement dans la gouvernance des villes est souvent considéré comme moins important que l'investissement dans les infrastructures, la sécurité ou les nouvelles technologies. C'est une erreur. Renforcer les gouvernements municipaux n'est pas un exercice bureaucratique ; c'est un impératif stratégique pour résoudre les problèmes urgents et renforcer la résilience démocratique. Pour y parvenir, les capacités du secteur public doivent être bien définies, mesurables et capables de résister aux chocs.

Nous avons créé l'Institute for Innovation and Public Purpose à l'University College London en 2018 pour tirer des enseignements de ces exemples au niveau des villes, des régions et des pays. La clé de la transformation est de changer la façon dont les fonctionnaires sont formés - en leur permettant de se considérer comme des créateurs de valeur et des façonneurs de marché, et pas seulement comme des redistributeurs, des fixateurs de marché et des dé-risqueurs. Cela signifie qu'il faut repenser la valeur, l'objectif et la créativité, et encourager la réflexion sur la conception au sein des institutions publiques - les principaux piliers de nos programmes populaires de maîtrise en administration publique et d'apprentissage appliqué.

Grâce à notre engagement auprès des gouvernements du monde entier, nous avons appris que l'ancienne économie consistant à corriger les défaillances du marché laisse les gouvernements réactifs, fragmentés et peu enclins à prendre des risques. Les crises imbriquées d'aujourd'hui exigent une nouvelle économie du secteur public qui considère l'État comme un façonneur proactif du marché, co-créant l'innovation, les services publics et les systèmes socio-techniques pour un avenir inclusif, durable et résilient. Nous avons également appris que la manière de transformer légitimement les gouvernements n'est pas de manier des tronçonneuses, à la manière d'Elon Musk, mais d'instaurer la confiance et de s'aligner sur les besoins des citoyens.

Au niveau national, nous avons collaboré avec le Brésil pour réévaluer l'utilisation de ses outils à l'appui d'une transition verte. Dans un rapport d'orientation pour 2024, intitulé « State Transformation in Brazil», nous avons mis l'accent sur la nécessité de repenser les marchés publics, les entreprises publiques et l'infrastructure publique numérique. Les marchés publics représentent souvent 30 à 40 % du budget d'un gouvernement, et les entreprises publiques peuvent faire partie du problème d'inefficacité bureaucratique ou de la solution en aidant à financer l'infrastructure verte et à développer des chaînes d'approvisionnement vertes qui permettent aux petites entreprises d'avoir des marchés.

Une grande partie de l'innovation dans le secteur public se produit toutefois au niveau municipal, en partie parce qu'il est plus facile d'y expérimenter de nouveaux outils et de nouvelles collaborations. Afin de tirer des enseignements de ces centres d'expérimentation, nous travaillons depuis deux ans à l'élaboration d'un indice des capacités du secteur public - un effort mondial visant à évaluer l'efficacité avec laquelle les villes apprennent, s'adaptent et résolvent des problèmes complexes au fil du temps. L'indice se concentre sur des questions pratiques : Les administrations municipales peuvent-elles innover de manière cohérente ? Peuvent-elles coordonner les différents services, impliquer les communautés et gérer l'incertitude ? Et, ce qui est peut-être le plus important, peuvent-elles instaurer la confiance et apporter une réelle valeur ajoutée aux habitants ?

Ces questions ne sont pas abstraites. Au contraire, elles déterminent si les villes peuvent faire face aux crises d'aujourd'hui tout en se préparant aux défis et aux opportunités de demain. Nous avons travaillé avec plus de 200 responsables municipaux dans 45 villes et plus de 20 pays pour étudier comment ces capacités peuvent être cultivées et mesurées. Nos recherches montrent que les gouvernements dynamiques et adaptatifs ne sont pas le fruit du hasard. Elles sont le fruit d'un investissement délibéré, d'une coordination soutenue et d'un apprentissage continu.

Nous avons déjà des exemples de villes qui anticipent le changement et restent à la pointe des défis émergents. À Helsinki, l'équipe stratégique de la ville utilise des données en temps réel pour identifier les tendances et modéliser les résultats potentiels, ce qui permet aux responsables politiques d'ajuster les priorités, de réorienter les ressources et de planifier les réponses avant que les problèmes ne dégénèrent en crises.

Au Cap, les fonctionnaires suivent ce qui compte le plus pour les habitants grâce à une enquête annuelle de satisfaction de la clientèle. En comparant les résultats au fil du temps, ils peuvent voir quels sont les services qui s'améliorent et ceux qui nécessitent plus d'attention. Cela permet à la municipalité de réajuster ses priorités, de se concentrer sur l'évolution des besoins des habitants et d'améliorer les services les moins performants.

La collaboration est une autre capacité essentielle. À Madinah, en Arabie saoudite, la municipalité utilise un modèle de franchise pour réunir divers acteurs autour d'objectifs communs. Des équipes interservices et des partenaires extérieurs élaborent conjointement des solutions, apportant une énergie, une vision et des ressources nouvelles pour relever des défis complexes.

L'expérimentation et l'apprentissage fondé sur des données probantes sont tout aussi essentiels. À Durham, en Caroline du Nord, l'équipe d'innovation de la ville lance des appels ouverts pour recueillir les idées du personnel, interroge les habitants et surveille les villes homologues pour repérer les possibilités de tester et d'affiner les services. Cette approche garantit que les améliorations sont fondées sur l'impact réel plutôt que sur la théorie.

Les capacités publiques ne se limitent pas aux processus. Elles concernent les personnes. Le conseil municipal de Bogota a créé des équipes flexibles, telles que le laboratoire d'innovation du secteur public et l'unité de prestation, qui permettent au personnel d'agir rapidement et de s'adapter à l'évolution des défis. En encourageant une culture qui valorise l'expérimentation, la collaboration et la réactivité, et en mettant en place des structures organisationnelles adaptées, la municipalité permet aux fonctionnaires d'innover, d'agir de manière décisive et d'obtenir des résultats significatifs pour les citoyens ordinaires.

Allons-nous équiper nos villes pour qu'elles puissent relever les défis qui les attendent, ou allons-nous permettre à des gouvernements mal préparés de continuer à se battre alors que les pressions s'intensifient ? Plus nous tardons, plus le prix à payer par nos villes et leurs habitants sera élevé.



1- Professeur d'économie de l'innovation et de la valeur publique à l'University College London - Et auteur, plus récemment, de The Big Con : How the Consulting Industry Weakens Our Businesses, Infantilizes Our Governments and Warps Our Economies(Penguin Press, 2023).

2- Directeur adjoint et professeur d'innovation - Et de gouvernance publique à l'UCL Institute for Innovation and Public Purpose.