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Quelles réformes pour les entreprises publiques algériennes?

par Ali Tadjine

L'analyse des circonstances desmutations imposées à l'entreprise publique économique algérienne montre avec acuité une particularité qu'on peut résumer par la prédominance de la volonté de changement de l'ordre établi par les pouvoirs publics dont les motivations ne nous appartiennent pas de s'y attarder dans le cadre de cet article , la tendance est sans équivoque aucune, sa mise en désuet, de s'inscrire dans une logique différente de celle qui prévalait depuis l'indépendance, de sortir de l'emprise de la doctrine socialiste, de faire désormais des prescriptions du capitalisme la voie à suivre pour les entreprises publiques; mais si cette volonté ne souffre d'aucune équivoque, il n'en demeure pas moins que les techniques, structures et parfois même les attributs les plus élémentaires de la logique capitaliste ne sont justement pas disponibles pour donner à cette volonté de changement, de concrétisation, les atouts nécessaires. Il serait très prétentieux de vouloir lister tous les manquements, néanmoins en citer certains, donneraient certainement un éclairage de nature à restituer à la réalité du terrain toute sa pertinence.

Dans les économies capitalistes, à titre d'exemple, Le reengineering ou BPR (Business Process Reengineering) constitue la base de nombreux processus de restructuration , source de refonte complète des structures organisationnelles dont l'objectif escompté s'articule principalement sur l'ancrage à l'économie de marché, qui sacralise le gain et l'augmentation de la productivité, et de là, accroître les possibilités concurrentielles dans les environnements caractérisés par la recherche incessante de la performance maximale.

Concernant les entreprises économiques algériennes, l'approche adoptée ne s'apparente nullement à la logique structurant le reengineeering, malgré qu'il fût énormément utilisé dans les économies capitalistes à partir des années 90 et présenté comme permettant la proposition de modèle d'organisation qui doit permettre aux entreprises de faire face aux changements incessants et rapides de leur environnement

(HAMMER et CHAMPY 1993, 1995 1996). Certains spécialistes de management d'entreprises économiques en économie capitaliste attribuent au «reengineering» des vertus avérées et insistent sur le caractère systémique de l'opération de restructuration en incluant même le client qu'il ne faut pas considérer comme élément en dehors des préoccupations managériales;« L'organisation (reconfigurée) devrait donc être structurée autour de processus transversaux focalisés sur les clients (…) un processus est un flux d'activités qui, à partir d'une ou plusieurs entrées - matériel, informations , etc. – (Inputs), produisent ensemble un résultat ayant une valeur ajoutée pour le client, qu'il soit interne ou externe à l'organisation» HAMMER ET CHAMPY.

La reconfiguration d'une entreprise selon le modèle proposé touche à tous les paramètres de configuration, il ne peut y avoir de restructuration sans cette préalable avancée par les promoteurs, car ils sont conscients que l'entreprise dans sa configuration initiale et classique se caractérise souvent par une rigidité, une lourdeur, et qu'elle n'est pas initialement conçue pour affronter la concurrence sans cesse grandissante de l'économie de marché et les incessantes mutations de la technologie; donc ils ont préconisé comme seule issue la refonte radicale (reconfiguration) des structures d'entreprises avec intégration des techniques managériales largement valorisées dans les entreprises capitalistes depuis les années 80; qu'on peut recenser sans être exhaustif comme étant:

Management par projet, équipes de travail transversales, démarches qualité, gestion des compétences, équipes de travail transversales, démarches qualité, gestion des compétences, benchmarking etc.

Le recours à l'application de techniques particulières à l'instar du BPR s'est avéré être une solution importante dans l'entreprise capitaliste, indispensable qui fait de la formation dont ses différentes manifestations l'un des axes clés de ce processus de changement que nombre d'entreprises des pays à économie capitaliste ont emprunté, si ce n'est pas dans leur quasi-totalité. Pourrons-nous dire la même chose en ce qui concerne l'entreprise publique algérienne ?

Il est à préciser dans le cadre de cet-article que le reengineering (BPR) se définit autrement que le downsizing, donc le recours aux licenciements des travailleurs ne figure nullement parmi les prescriptions prônées par les spécialistes qui le préconisent. Pour revenir à l'entreprise algérienne publique économique, les réformes économiques n'ont pas pris en considération, ni de prés ni de loin, ce genre de technique ou procédé, le downsizing, largement utilisé par les managers des entreprises économiques au nom des réformes et exigences des mises à niveaux, n'est vu par les décideurs des entreprises en restructuration , embarqués dans des processus de transition que comme moyen d'intervention de sauvegarde d'urgence , mais en aucun cas comme procédé, comme technique s'inscrivant dans une logique managériale; pour eux , le downsizing ou pour conserver leur langage «le licenciement» n'est rien d'autre qu'un moyen d'allégement des charges du personnel, sans se douter le moins du monde que le personnel peut être justement la ressource qui peut permettre de faire la différence et gagner le bataille de la concurrence.

 Pour revenir à la technique du reengineering, il est à signaler que malgré la réalité que cette technique n'est officiellement pas associée au downsizing dans les entreprises s'inscrivant de tradition dans l'économie de marché, il semble que plus d'un cas sur deux des réductions de personnel ont eu lieu dans le cadre de projets de ce type. Cette vérité a été vérifiée par plusieurs enquêtes réalisées; à l'instar de celle faite au Canada, qui a mis en évidence que 44% des entreprises canadiennes ayant entamé un projet de reengineering ont diminué le nombre total de postes et licencié du personnel (BERGERON, LIMAYEN 1995). Cette tendance a été confirmée dans d'autres enquêtes empiriques (ASCARY, ROCK et DUTTA 1995 WILLMOT 1994). Vérité qui interpelle la réalité des entreprises économiques algériennes; les managers se doivent de se positionner donc sur l'usage de ces techniques «importées» de milieux et environnements différents, représentant sans coup férir un référentiel idéologique, technique ou procédé à évaluer concrètement en dehors de tout despotisme intellectuel ou engagement théorique.       Il est vrai que l'appréciation empirique n'est pas à envisager vu que les répercussions négatives ne peuvent être supportées en cas de fourvoiement. Eve Chiapelo en soulignant la pertinence de l'unification de la perspective de politisation et de sociologisation de toute idéologie, il écrivit: « L'idéologie dans sa fonction d'intégration du groupe donne un sens à l'organisation sociale et politique d'une société donnée, à l'ordre social.        Il faut ici concevoir le sens comme un ordre, sans devoir se référer à la hiérarchie ou au pouvoir. L'ordre est en premier lieu celui que produit la division sociale des activités. C'est une forme, un agencement; il faut le penser en termes d'organisation. L'intégration à la société institue cet ordre là et lui confère une acceptation plus restreinte qui met l'accent sur le commandement et la hiérarchie».

 Le recours à l'insistance sur la pertinence de cette dernière citation, nous amène à nous focaliser sur le rôle de la représentation que la société se fait sur une question particulière, sur un sujet déterminé en faisant l'économie de toute représentation de rationalité instrumentale à la solde d'intérêts occultes ou éphémères. Toute décision de manager se doit d'être de l'intérieur, fortement contextualisée, si l'apport et l'influence de ce qui étranger n'est pas à exclure, il se doit d'être consciemment intégré et savamment adapté.

 Si les responsables en charge des entreprises algériennes publiques économiques ont abordé les réformes par la prise en considération des techniques managériales en vogue depuis les années 90 du vingtième siècle dans les entreprises d'économie de marché à l'instar du reengineering comme il a été précisé, ces techniques auraient eu des impacts sur la GRH et lui auraient imprimé une voie originale en se combinant avec les spécificités locales ; et comme conséquences prévisibles l'ouverture des domaines dont l'affectation aurait conduit l'entreprise publique économique algérienne à une configuration qui lui aurait permis sûrement ou du moins avec plus de succès l'amarrage aux exigences de l'économie de marché. Parmi les domaines des politiques de GRH susceptibles d'être affectés, on peut citer:

1- Recrutement (révision des critères d'embauche en mettant en place des procédures basées sur des techniques avérées et culture aseptisée de népotisme et clientélisme)

2- Gestion des départs (licenciement - départ volontaire - mise en retraite …)

3- Définition des fonctions / des postes de travail (redéfinition des emplois autour des processus et non plus uniquement des tâches)

4- Evaluation - détermination de nouveaux critères avec objectivité et prise en considération de l'efficience globale aussi bien du travailleur que de l'entreprise.

5- Rémunération (donner la véritable signification aux négociations collectives, faire en sorte que la démarche communément appelée gagnant gagnant soit une réalité au niveau de l'entreprise)

6- Promotion (en faire un véritable levier et élément structurant de motivation)

7- Leadership et participation (avec le changement du statut des travailleurs, l'étiolement du travailleur gestionnaire - leitmotiv de la GSE pendant pratiquement deux décennies - conduit nécessairement à des transformations du rôle que les promoteurs des changements doivent prendre en considération dans le cadre d'une approche minutieusement étudiée et surtout planifiée.

8- Communication (dans le cadre d'une stratégie planifiée de changement, la mise en œuvre d'une politique de communication devient un impératif dont l'objectif détermine le sort de l'entreprise dans sa globalité)

9- Structuration du temps de travail (ce volet s'avère être d'un impact certain autant sur la qualité de travail que sur la vie des travailleurs, le prendre en considération ne peut que conférer à l'entreprise des avantages de différents natures.

10- Relations industrielles (outsourcing, télétravail…), il devient évident que la configuration du travail subit de façon incessante des transformations, s'en imprégner et se préparer à les affronter n'est pas un luxe. Une gestion efficiente des ressources humaines peut aider l'entreprise à atteindre cet objectif.

11- La formation, prise dans son acceptation la plus large et dans ses différentes manifestations constitue un facteur des plus déterminant dans la mise en place des conditions de développement de toute entreprise et encore de façon plus accentuée concernant le sort des réformes; la littérature spécialisée en a souvent fait de la formation l'élément axial, et ce n'est que légitime; alors que l'entreprise publique économique algérienne en s'inscrivant dans la logique de transformation, la préoccupation formation ne figure nullement parmi les préoccupations des dirigeants des entreprises et encore moins chez les promoteurs des dites réformes; il devient donc évident que s'attendre à ce que l'entreprise publique économique algérienne parvienne à des résultats probants et satisfaisants dénote d'un optimisme exagéré et d'une ignorance de la réalité de l'entreprise et des impératifs de management moderne. En effet, la formation à l'instar de celle que préconisée par HAMMER et CHAMPY 1993 - 1995:

« formation technique et théorique qui a pour objectif d'aider le personnel à comprendre le monde des affaires…de lui donner des outils d'analyse économique et financière qui devraient lui permettre de comprendre la nécessité des changements à amorcer» « il faut envisager la formation comme une donnée constante de travail de chacun, comme l'occasion pour tous , formateurs et stagiaires, de renouveler leur attachement aux valeurs de l'entreprise et de vérifier que ces valeurs fonctionnent bien dans la pratique « (1995)

Pour certains spécialistes, l'importance de la formation dans une entreprise reconfigurée, en changement, en transition acquiert une importance particulière, ils parlent moins de formation en termes d'accroissement de l'habilité et de la compétence du salarié que d'éducation-apprentissage de nouveaux comportements. Cette réalité manque de façon flagrante à l'entreprise économique publique algérienne; ou du moins est loin de paraître comme étant un de ces attributs; la majorité des ces entreprises ne conçoivent pas la formation comme facteur de changement, en admettant l'hypothèse qu'elles ont des programmes de formation; ce qui n'est pas le cas malgré l'obligation légale contenue dans le droit de travail algérien. Constat que nombre de chercheurs ont déjà signalé dans leurs comptes-rendus de recherches, à l'instar de Laradj Tahar, qui a conclu dans son travail de recherche intitulé «l'évolution du rapport entreprise-formation» en écrivant: «les enquêtes font apparaître une stagnation dans l'implication des entreprises. En effet, l'effort de formation n'avoisine que rarement les 3% de la masse salariale brute. L'aspect qualité de la formation est également posé. Les entreprises algériennes n'ont pas développé des pratiques spécifiques et organisé l'action de formation. L'essentiel des efforts dans ce domaine prend la seule forme de formation sur le tas».

 On s'est attardé sur la formation, non pas qu'elle constitue l'élément le plus handicapant pour la mise en place des réformes, mais juste comme exemple, comme un écueil parmi tant d'autres qui interpellent tous les spécialistes et concernés en la matière.

 La métamorphose de l'entreprise publique algérienne socialiste en entreprise s'inscrivant dans la logique de l'économie de marché dépasse le seul cadre législatif, la seule volonté, même fortement proclamée, se doit dans un premier temps se confronter avec une réalité dont les spécificités lui imprègnent des parcours tout aussi spécifiques qu'originaux, et dans un second temps de se conforter par l'aboutissement de l'objectif assigné.            Ne pas marquer son altérité jusqu'à n'être qu'une fade copie altérée sans consistance et tout aussi suicidaire que vouloir être à tout prix à l'opposé, à être l'autre qui refuse tout ce qui ne lui est pas intrinsèquement lié. Ceci semble être la devise que les promoteurs des réformes économiques se doivent d'arborer en toutes circonstances. Les potentialités tous azimuts sont énormes, les enjeux et les défis d'importance capitale.

*Maître de conférence université de Mostaganem

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