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Le transport aérien en Algérie : cas de la compagnie Air Algérie: Le management est un art : gouverner c'est choisir

par Mahmoud Mehalli*

Les motifs d'inquiétude pour la compagnie sont de plusieurs ordres: commercial, performance opérationnelle, financier, organisationnel, vision et cap.

En effet les Réponses à prendre par le Premier Responsable sont Nombreuses: Résolution et Anticipation des Conflits internes, la Gestion à l'Echelle des Salaires, Externalisation ou Internalisation des Activités, la Réorgnisation de l'Espace et des Missions de la Compagnie, Horiontalité ou Verticalité de la Hiérarchie, une Gestion qui se fait à l'aide d'indicateurs déconnectés du réel et souvent non disponibles au temps opportun, la Pression des coùts, l'Attribution des budgets par l'Etat (investissement et subvention) alors que la Compagnie ne propose pas de Projet, encore moins d'une Vision, proposer des Gestes de Rupture avec les Réflexes Manageriales qui ont prévalu, une Performance amoindrie supportée par des coùts d'Exploitation élévés, Faire face à la Pression de la Concurrence, les Chantiers sont Nombreux et la liste est non exhaustive, et les Enjeux et Chalenges à relever sont nombreux!!

Fondamentalement, l'Orientation de la Politique et démarche Stratégique d'Air Algérie dépendront aussi des Réponses aux Préoccupations Suivantes:

Relatives à l'environnement d'Air Algérie

- Selon quel calendrier le Gouvernement Algérien va-t-il libéraliser le ciel au niveau international (ciel ouvert) et au niveau domestique ???

- Dans l'hypothèse d'une mise en concurrence sur le domestique :

- Le concurrent sera-t-il soumis à des obligations de service public ???

- Quel sera le degré de liberté donné à Air Algérie (et son concurrent) dans le choix des lignes, des fréquences, et des tarifs ???

- Cela entraînera-t-il une modification du régime de subvention ???

Relatives au Management d'Air Algérie

- Quelle vision Air Algérie a-t-elle de son Avenir ??? Quelle ambition ??? - Comment créer de la croissance pour mieux employer les moyens existants ??? - Comment limiter la perte de parts de marché sur l'international???

- Comment améliorer la rentabilité du réseau domestique???

- Le hub (Alger) est-il faisable??? A quelles conditions???

- L'adoption du modèle low-cost est-il possible en domestique???

- Quelles sont les priorités majeures d'action???

Relatives au Projet de Filialisation

- La filialisation est-elle un facteur facilitateur des progrès qui s'imposent ou bien au contraire un facteur de complication ???

- Comment faire en sorte pour que la filialisation ne soit pas dé productive mais au contraire qu'elle soit rentable???

- Quelle est la motivation du personnel vis-à-vis de la filialisation ???

En d'autres termes, Air Algérie a besoin d'une Visibilité portée par un Projet pour la Compagnie, et l'Obligation pour le Premier Responsable est de proposer une Stratégie où la Performance constitue le point central de l'Organisation de la Compagnie. Lorsque l'Organisation est à l'arrêt et qu'elle cherche un second souffle, Air Algérie doit s'engager dans un Vrai Projet de Croissance, et il est indispensable pour le Premier Responsable de communiquer rapidement sa vision et donner du sens à l'action de chacun des collaborateurs pour les guider et les inspirer. Un Grand Objectif est attendu qui traduira l'Aptitude et la Capacité du Premier Responsable à répondre aux défis, simple dans son énoncé, ambitieux et mobilisateur qui permette de concentrer tous les efforts de l'Entreprise vers l'accomplissement de ce Grand défi. C'est savoir dire où l'on va, et éclairer le chemin. L'Attente dans la définition de l'Objectif révèle une forme d'Incapacité à s'inscrire dans une démarche ou les enjeux réels d'une Gouvernance de Niveau doivent prévaloir et reflétés dans son plan.

- Proposer une vision globale pour la compagnie en identifiant au préalable les grands enjeux,

- La mise en œuvre et l'application des Principes et des Méthodes de Gestion tant au Plan de la Logistique, des Ressources Humaines, du Marketing qu'à celui de la Gestion Financière, assorties d'échéance,

- Identifier les Risques inhérents au Secteur du Transport Aérien et à proposer des Plans d'intervention,

- Élargir les Compétences Relationnelles pour accompagner le changement.

Le reflexe du pilotage à vue est privilégié et s'oppose à la Gestion d'une rigueur imposée par un secteur dynamique et fortement concurrentiel.

Les Impacts d'une Absence de Visibilité d'un Dirigeant sont importants pour la Compagnie et se traduisent souvent par une Gouvernance hasardeuse ne disposant pas de référentiels et encore moins d'un cap. Le coût, direct et indirect, supporté par la Compagnie serait considérable. En quoi consisterait cette visibilité pour un Dirigeant??? Est–elle présente dans le Processus de Gouvernance Actuelle de la Compagnie Air Algérie???

Air Algérie navigue dans l'incertitude, et au lieu de tenter de reprendre le Contrôle, le Premier Gestionnaire verse dans une Attitude empreinte d'un Immobilisme, coûteuse au Plan Économique et Social.

De plus Air Algérie est en train d'entrer dans un Processus de Défaillance suite à un problème d'alignement à son environnement, qui a considérablement changé. Elle ne parvient pas/plus à se créer ou à maintenir une Position Stratégique Viable sur son marché pour différentes raisons :

- Des Compétences Insuffisantes en Gestion Commerciale et Opérationnelle, - Une Organisation Inadéquate et un Modèle d'Affaires complètementobsolète, - Une Gestion Stratégique Inexistante ou non définie par l'Entreprise,

- Une Incapacité à anticiper le futur de l'Entreprise et l'Évolution de son Environnement, - Une Incapacité à adapter (correctement) l'Entreprise aux Changements, aux Pressions internes ou externes,

- Des difficultés pour Contrôler ses Activités, son Personnel ou ses coûts.

La Réussite ou l'Échec, une Question de Responsabilité!!!

Air Algérie s'est confinée dans un état d'immobilisme inquiétant, est ce que ce choix est volontaire s'appuyant sur la capacité du Leader à mener une dynamique qui impose un environnement exigeant et volatile ou involontaire découlant des difficultés nombreuses subies par Air Algérie.

Questions qui érodent le Personnel de la Compagnie :

- Air Algérie dispose-t-elle de la Capacité d'envisager le long terme, et la définition de la voie par laquelle l'Entreprise peut se développer sur le long terme,

- Air Algérie dispose-t–elle d'une Vision large de l'Organisation de la Compagnie en l'intégrant dans son Nouvel environnement,

- Air Algérie a-t-elle la Capacité de faire avancé l'Organisation pour créer une plus Grande Valeur.

La Compagnie est appelée à agir avec la diligence requise pour construire un Plan afin de répondre à ces Enjeux Cruciaux. La Gouvernance et l'état des lieux de la Compagnie sont des Sources d'inquiétudes, appelant une Réaction Urgente et Immédiate des Pouvoirs Publics.

De multiples défis attendent la Compagnie et des Réponses doivent être esquissées dans les meilleurs délais, sans quoi une Perte de Position de la Compagnie est inévitable:

1. La concurrence se développe tant sur le Court et Moyen-Courrier que le Long Courrier, 2. La hausse des prix du carburant, représentant le tiers des dépenses d'exploitation (Les Stratégies d'Achats et de Gestion de Carburants à Réviser) de la Compagnie, 3. Les besoins de financement considérables dans une activité fortement capitalistique, facteur de développement de la Compagnie, pénalisés par une faible capacité d'autofinancement, attribuable aux Résultats d'Exploitation Négatifs, accentuée par la Crise Actuelle,

4. Une organisation peu encline à répondre aux impératifs de son développement, 5. Un déséquilibre entre Revenus et Dépenses, associé au choix Stratégique Commercial inapproprié et une Gouvernance généralement Manquante de Vision, d'Imagination et de Perspectives,

6. Comment créer de la croissance pour mieux employer les moyens existants (humains et matériels avec les niveaux de productivité requis par le standard du secteur) ???

7. Comment limiter la Perte de Parts de Marché sur l'international ???

8. Comment améliorer la Rentabilité du Réseau Domestique ???

La Notoriété d'une Compagnie Aérienne est bâtie sur trois piliers, la Vision d'où la Visibilité, une Promesse (actes stratégiques) et une Marque (Air Algérie porte une Marque, altérée toutefois par les Gouvernances Successives...)

La vision doit être soutenue par :

- Un Parc aérien efficient (une flotte en phase avec son programme d'exploitation),

- Un Programme de fidélité repensé, offrant une valeur exceptionnelle et permettant aux membres de voyager plus et mieux, le programme transformé présentera un large éventail de nouveaux privilèges tels que la valeur rehaussée des primes aériennes, l'accès à tous les sièges disponibles à bord des vols d'Air Algérie sans aucun supplément en argent,

- Un plan de communication proactif, l'objectif est de Communiquer avec les clients pour leur présenter des offres adaptées, à mesure que les possibilités de voyager s'étendent,

- Accorder la Priorité à la Sécurité, toujours au cœur de la Culture d'Air Algérie réside et notre valeur fondamentale absolue : « Priorité à la sécurité, toujours »,

- Entretenir des Relations de travail solide, les relations qu'Air Algérie entretient avec ses principaux groupes syndicaux constituent l'assise d'un avenir durable,

Air Algérie doit se transformer et déployer des efforts pour changer ses façons de faire, de l'Expérience Client à la Gestion des Opérations et des Finances.

- Révision du Modèle d'Affaires d'Air Algérie

- Résoudre le Problème d'identité à Air Algérie

- Redéfinition du Réseau International

Les Objectifs ciblés doivent être atteints, mais malheureusement ignorés par le Premier Responsable, dont la seule annonce repose sur le Renforcement du Programme avec des Moyens Réduits (flotte insuffisante et vétuste...)

Le programme des vols d'Air Algérie est nettement plus ambitieux par rapport aux moyens effectivement mobilisables. Il résulte de cette disproportion, de très fréquentes et importantes modifications qui, ajoutées aux pannes et autres incidents, ont gravement porté atteinte à la crédibilité de la Compagnie, aussi bien auprès de sa Clientèle qu'auprès des Autorités Aéroportuaires.

Les principales anomalies sont:

1. Des Retards dans le lancement des Programmes et leur changement fréquent, donc un Réseau sous optimisé,

2. Un Surdimensionnement du Programme et une inadaptation flotte / marché, générateur de surcoût.

En effet la réduction des coûts passant par des Restructurations Organisationnelles et surtout la Rationalisation de son Programme d'Exploitation.

- L'inefficacité du Modèle de distribution Air Algérie, signalée par les Pouvoirs Publics, par Manque de Compréhension de la Portée de l'Action, et d'une manière illogique et contraire à la déontologie du métier, Air Algérie continue de renforcer ces Unités à l'étranger.

Le Modèle d'Organisation des Unités décentralisées l'étranger d'Air Algérie datant des années 1970 produit une Contreperformance et se traduit par des coûts prohibitifs, ne correspondant plus à la Réalité Actuelle alors que l'Environnement d'une Compagnie Aérienne est dominé par: - La Recherche coût/efficacité commerciale optimale,

- L'Ampleur de la Concurrence qui conduit à recourir à des joueurs et/ou Opérateurs capables de supporter le développement de la Compagnie, lesquels disposeraient d'une force de pénétration sur certains marchés, exemple Apport Activité de Continuation et Expertise en matière de Connaissance Locale des Marchés et Ventes.

- L'Etat des lieux de l'Organisation Commerciale met en évidence des Faiblesses Majeures: Gouvernance, Incapacité des Leaders des Structures à remplir leur mission dans un contexte où la pro activité constitue une exigence, performance opérationnelle d'un programme sous optimisé, absence de dynamique commerciale, une politique tarifaire portée par une gestion des recettes peu disposée à booster les ventes et enfin une désarticulation totale entre les structures désignées pour une mission commerciale intégrée, en l'occurrence la Direction des Programme, la Gestion des Recettes et la Direction Commerciale fonctionnant en silo fermé.

La capacité en termes de réactivité et de développement commercial parait aujourd'hui très limitée. Liens distendus entre les structures impliquées dans le processus commercial (produit, programme, tarifs et autres) provoquent des décisions souvent incompatibles avec une logique commerciale reconnue.

Organisation

Des insuffisances nombreuses portées par l'organisation actuelle:

- Beaucoup des structures et processus en place aujourd'hui, comme le grand nombre de couches opérationnelles, sont hérités des contraintes liées au statut d'Entreprise Publique qui a marqué pendant longtemps Air Algérie,

- Le niveau de centralisation des décisions au niveau du Top Management est élevé, - Chaque Direction possède un nombre important de niveaux hiérarchiques, - La couverture de chaque échelon hiérarchique est faible et entraîne une dilution de la responsabilité,

- Le personnel a parfois des difficultés à identifier la Personne Responsable ou pouvant résoudre leurs questions,

- Air Algérie vit aujourd'hui dans une Culture de Management hiérarchique où la Performance et l'Efficacité sont peu reconnues et valorisées,

- Le Centre est fortement impliqué dans la Gestion Opérationnelle et ne trouve que peu de temps pour ses missions de pilotage et d'orientation,

- Les Urgences et les Contraintes à court terme prennent le pas sur les enjeux importants et la réflexion collective,

- La Filialisation a introduit de Nouvelles Formes de Contraintes, un Management boiteux et une Organisation dédiée non achevée,

Les Pouvoirs Publics doivent en Urgence de Proposer une Nouvelle Organisation déterminée par trois Types de Facteurs, tout en étant placée sous Certaines Contraintes, qui sont intégrées par ailleurs dans la définition de notre Schéma Organisationnel.

Au lieu de traiter les Problèmes Structuraux de la Compagnie, des interventions récurrentes révèlent un Manque de Compréhension et de lucidité du Processus de fonctionnement d'une Compagnie Aérienne.

Le Renforcement du Programme d'Exploitation de la Compagnie

Le Renforcement du Programme d'Exploitation de la Compagnie de pas moins de 15 nouvelles destinations, équivaut à la moitié de son Programme Actuel, et le développement de l'Activité de Transit ne peut pas se concrétiser dans l'immédiat sans la mise en place de toute l'infrastructure nécessaire et la disponibilité des moyens de production, et pour ces raisons, il me semble que le Top Management est entrain de se dévier des Véritables Problèmes de la Compagnie. Par contre, si l'ouverture de ces lignes relève d'une Décision Politique, il faudra donc dresser un Rapport détaillé aux Pouvoirs Publics pour leur expliquer les Tenants et Aboutissants d'une pareille Opération et les Priorités absolues à exécuter dans l'immédiat.

La Croissance de l'offre du Transport Aérien et ses effets supposés positifs et sans implication sur la compagnie montrent la non justesse de son diagnostic. L'enjeu réel pour la Compagnie dans les Circonstances Actuelles est d'Engager des Mesures destinées à Rationaliser son Programme Actuel. Un Programme sous Optimisé, source de surcoût pour la compagnie engendrant des déficits importants et ce Programme sera incapable de faire face à la concurrence dont la Résultante sera l'érosion de ses Revenus et les Pertes de Marché.

L'Orientation primordiale du Premier Responsable de la Compagnie serait de corriger les distorsions du Programme Actuel et Replacer Air Algérie dans un mouvement de changement, lesquels nécessiteront des Moyens, un Temps et une Expertise faisant déjà défaut en interne.

La Faiblesse de la Productivité de la Compagnie fragilisera davantage sa Position dans le contexte d'un Programme renforcé. Le Manque de Productivité est dû habituellement non seulement aux Caractéristiques de Gamme, de Densité et autres Paramètres propres à influencer sur la Production, mais aussi à un degré d'efficience interne avec laquelle le Transporteur gère ses Ressources. L'Enjeu aujourd'hui pour la Compagnie est la Recherche de la Convergence en matière de Productivité et de Maitrise de ses coûts.

De plus, Air Algérie manifestera dans ce contexte une incapacité de faire face à l'instabilité des Marchés. Nous ne disposons pas d'Expérience de Gestion dans la Détermination des Prix et l'Établissement de Structure de Réseau.

Les Activités de Transit, quasi inexistantes ou peu développées appellent une à Refonte en Profondeur de l'Organisation Opérationnelle de la Compagnie d'une Part et la Révision de son Programme d'Exploitation, lequel exigera un Temps et une Expertise Interne.

Les Exigences des Activités de la Compagnie, diffèrent d'une Activité Origine/Destination, et nous imposent :

- De Repenser les Services de la Compagnie pour le Transit et les Classes Prestigieuses avec un investissement dans la Qualité Totale et le Confort du Client,

- La Mise en place d'un Service Accueil,

- Agencement et une Coordination sans faille de tous les Services Concernés, -gestion/manutention bagages

-mettre en place un comptoir de correspondance pour accueillir les clients et les aider.

Air Algérie dispose-t-elle de la Capacité Organisationnelle d'Absorber un Renforcement d'un Programme d'une Telle Ampleur et un Renouvellement flotte attendu et annoncé également d'une telle Importance???

Le Choix de Module d'Avion Suite à l'Appel d'Offres est lancé par la Compagnie Pour l'Acquisition de 15 appareils.

Le Choix et le Nombre d'Appareils à acquérir sont les Conclusions Supposées d'une Commission Entreprise, laquelle s'est conformée à une démarche méthodique justifiée par la dimension économique du Projet d'une part et la durée de vie du Projet. Des facteurs essentiels déterminent ou orientent ce choix : Le Réseau, les Perspectives du Trafic et aussi un Environnement marqué encore pour les années à venir par une forte Incertitude, et leur intégration dans la démarche de la commission est impérative.

Les Conclusions de la Commission sont-elles fondées???

L'examen des caractéristiques de notre Réseau international et domestique, du trafic généré, des coefficients de remplissage, apporte la réponse pour l'identification du module approprié.

Compte tenu des Niveaux de fréquence et de Remplissage observés, il est permis de penser que la Flotte Proposée est relativement inadaptée en taille de module. Nous appuyons par ailleurs ce programme sauf sa Rationalisation et son Optimisation sont requises eu égard aux contraintes économiques et financières de la Compagnie, sortie d'une Crise sans précédente dont le corollaire était un quasi arrêt d'activité durant deux années complètes.

Les caractéristiques du Réseau de la Compagnie, nonobstant son développement pour le futur, le trafic généré par réseau, la taille du réseau domestique, trafic essentiellement moyen-courrier et les coefficients de remplissage n'indiquent nullement le recours à des modules de 400 sièges. L'évacuation de la démarche d'investissement les avions ATR72 (petit porteur, dédié exclusivement au réseau domestique, 14 ans d'âge) est incompréhensive, d'autant plus une reconfiguration des réseaux par la création d'une compagnie régionale domestique est prévue dans la réorganisation de la compagnie.

Le retrait B737-600 (moyenne d'âge 18ans) serait-il à l'ordre de jour ???

Plusieurs zones d'ombre persistent quant au Programme d'Investissement Flotte, et est ce qu'une réflexion a été suffisamment murie ou s'agit-il d'un coup de poker, car volonté exprimée par les Pouvoirs Publics. Si oui, l'application des directives et orientations des POUVOIRS PUBLICS doivent être exécutées sans équivoque, et l'ETAT mettra tous les moyens financiers à la disposition de la Compagnie Air Algérie, par contre les difficultés engendrées par ce choix de module eu égard à la Configuration du Réseau de la Compagnie, se dissiperont dans le temps. Il faudra savoir et compte tenu des Niveaux de Fréquence et de Remplissage observés, il est permis de penser que la Flotte Proposée est relativement inadaptée en Taille de Module. POURQUOI ???

- Les A330 sont utilisés sur le domestique (étapes courtes de mise en place) et sur le Réseau Moyen-courrier (France) alors que ce sont des appareils plutôt à vocation Long Courrier. L'A330 est en revanche « dans son élément » sur les lignes MMO et AmériqueChine

- Les A330, B738 (pour la moitié d'entre eux), et B736 ont une offre First généreuse qui n'existe pas en Europe, ni en domestique ni en international (Europe / Maghreb) - Les configurations cabines d'Air Algérie sont fixes même sur les moyens porteurs alors que toutes les Compagnies Européennes Classiques ont adopté les Configurations Variables avec Rideau mobiles et Sièges Convertibles (6Y>5C ou 6Y>4C comme AF, LH et semble-t-il la RAM avec la nouvelle classe affaires « Executive Class ») qui permettent d'adapter l'Offre classe à la Demande, les Compagnies low-cost ont-elles des Appareils mono cabines???

- Cette rigidité amène d'ailleurs Air Algérie à commercialiser ses appareils en Cabine mono classe Y en période de pointe, et cela dégrade la Recette Unitaire

- L'hétérogénéité de l'offre des B737 complique la Vente, la Gestion des Vols et l'Enregistrement en cas de Permutation de Machine.

Il s'agit par conséquent, d'un investissement lourd qui va être supporté par la Compagnie durant une décennie, et cela exigera la hauteur des Responsabilités et un Sérieux quant aux décisions qui seront amenées à être prises.

*Docteur d'état en aéronautique

Consultant et expert international en aviation civile

Membre éminent de l'association britannique des consultants en aviation civile membre de la royal aeronautical society

Membre de chartered institute of transport

Membre de institution of highways and transportation

Membre de institute of management