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1ère partie
Préambule: Apportant toujours ma contribution citoyenne afin de discuter des causes profondes des problématiques que nous vivons au quotidien, que ce soit par les citoyens, par les secteurs institutionnels et par les secteurs économiques. On peut remarquer que presque tous les programmes d'amélioration ont conduit à la déception et au désenchantement à cause de l'improvisation qui dérive des politiques et des hypothèses qui régissent le fonctionnement des organisations. Et, en complément à un précédent article intitulé «Pour une meilleure stratégie d'exploitation : comment maximiser le débit de production de richesse des entreprises et des institutions», j'apporte ici des éléments concrets qui expliquent la conclusion dudit article où il est écrit : «En fin de compte, le problème n'est pas la technologie ou les bases des systèmes. Il n'est pas non plus dans la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres. La source du problème et la solution résident dans les règles et la logique que nous utilisons pour motiver et stimuler le comportement. La stratégie d'exploitation pour maximiser le débit de production de richesse prévoit le mécanisme concret pour les gestionnaires de saisir cette idée et de changer leur organisation pour le mieux». A travers cet article, nous allons parler de ces mécanismes qui peuvent conduire à asseoir une véritable stratégie d'amélioration globale de tout le système en améliorant les efforts d'amélioration. Quelques définitions : Les organisations sont réunies ensemble pour une utilité, c'est-à-dire, un but. De temps en temps, la réalisation continue de cet objectif exige des changements dans les politiques ou les processus(1) en réponse à une vaste gamme de pressions ou de situations difficiles. La pratique du management peut être définie, au moins en partie, comme l'analyse, le développement et la mise en _uvre des ajustements ou des améliorations dans les systèmes organisationnels. Comme ces gestionnaires se trouvent souvent impliqués dans les programmes d'amélioration et les processus, malheureusement, trop souvent, les résultats de leurs efforts sont décevants. Avant de poursuivre cet article, quelques définitions sont nécessaires. Premièrement, la déception est un sentiment de tristesse ou de frustration parce que quelque chose n'était pas aussi bonne, attirante ou satisfaisante telle que prévue, ou parce que quelque chose que nous espérions ne s'est pas produite. Je soupçonne que ce mot est familier à ceux qui sont impliqués dans les programmes d'amélioration. L'amélioration peut, en général, être considérée comme étant le processus de rendre quelque chose meilleure ou de devenir meilleure. Mais rendre quelque chose meilleure a aussi bien besoin d'un cadre ou d'une définition. Étant donné, comme mentionné plus haut, que les organisations sont habituellement ensemble pour un but ou un objectif, alors les deux termes meilleur et amélioration doivent être examinés en relation avec la réalisation de ce but ou objectif. Aussi, tout ce qui sera développé plus bas se réfère également à la théorie des contraintes. La théorie des contraintes est une philosophie de management des organisations, soutenue par un corps de connaissances qui comprend des outils logiques pour analyser, concevoir et communiquer des stratégies afin d'améliorer les performances globales d'un système (maximiser le débit de production de richesse.) En outre, ces outils ont été utilisés pour développer une série de «point de départ» génériques de divers processus organisationnels communs, en accord avec la philosophie sous-jacente à la théorie des contraintes. Cette dernière est aussi connue comme un processus d'amélioration continue mettant l'accent sur le peu de contraintes qui empêchent un système de réaliser son « but ». Dans certains milieux, elle est également connue comme «le management de l'entreprise par les contraintes». Les spécificités et les pertinences des outils et applications de la théorie des contraintes seront présentées, selon le cas, plus bas dans cet article. Trois questions simples Tel que mentionné précédemment, de nombreux programmes d'amélioration ou de développement organisationnel ont conduit à la déception. Ils ne répondent pas aux attentes. Ils prennent une part disproportionnée de l'effort par rapport aux résultats. Si ces programmes n'aboutissent pas à la «tristesse», du moins, la «frustration et le désenchantement» sont des résultats communs. Habituellement, Il y a beaucoup de prétextes spécieux (fallacieux) pour ces résultats moins que satisfaisants, mais il y a aussi un ensemble de racines réelles de cette déception qui, si elles sont reconnues, peuvent être évitées si on leur donne la prévoyance appropriée. Ces racines peuvent être classées en fonction des trois questions fondamentales rencontrées par le management : 1) Quoi changer ? ; 2) Vers quel changement ? ; et 3) Comment faire passer le changement ? QUOI CHANGER ? Tout d'abord et surtout, les résultats décevants de l'amélioration proviennent du fait d'avoir omis de répondre véritablement à cette question, ou tout aussi bien, de ne pas l'avoir posée. Tant que la question du «quoi changer» n'est pas explicitement dressée aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, un avantage significatif et durable de «l'amélioration» est une question de hasard. Ainsi, les racines de la déception associées à l'insuffisance d'identifier clairement «quoi changer» comprennent : I) Un gaspillage d'efforts sur des améliorations locales avec peu ou pas de conséquence sur la performance globale. II) Améliorer des situations symptomatiques sans avoir dressé ou abordé des causes encore plus profondes. III) Sauter à des solutions inappropriées pour le système spécifique. IV) Abandon pour un nouveau «programme du mois». VERS QUEL CHANGEMENT ? En supposant que la compréhension appropriée de la situation réelle est développée, il existe encore un certain nombre de pièges posés par les programmes d'amélioration qui résultent de la conception de ces améliorations. Sans le développement d'une compréhension claire de la relation de cause à effet de l'effort d'amélioration, il n'existe aucun moyen de prédire les résultats en toute confiance. Sans cette compréhension, il n'y a aucun moyen d'évaluer vraiment si les tactiques particulières vont vraiment soutenir la stratégie globale d'amélioration. Sans apporter une réponse significative à cette question, on est forcé à continuer avec des essais non coordonnés et des erreurs, ou « emprunter » des solutions avec l'attente absurde ou espoir irrationnel, parce qu'elles ont fonctionné ailleurs, donc, elles fonctionneront dans notre système. Lorsque la question « quoi changer » est omise ou n'est pas prise réellement en considération, des résultats significatifs peuvent être perdus et qui conduirons à : I) Sauter à des solutions sans évaluer réellement leur potentiel d'amélioration. II) Mettre l'accent sur « comment cueillir le fruit» et oublier la santé de l'«arbre» dans son ensemble. III) Une absence de prise en compte des implications au-delà de la cible immédiate de «l'amélioration» IV) Être prospère et n'être pas capable de prendre l'avantage ou de construire sur ce succès (ou des retours en arrière dus à un tel blocage). V) Permettre à l'immédiateté de menacer la viabilité. COMMENT FAIRE POUR QUE LE CHANGEMENT SE PASSE ? Peu importe comment avoir bien réfléchi et mis ensemble une cible et la direction d'amélioration, à la fin, cela se résume à trois choses : la mise en oeuvre, la mise en oeuvre et la mise en oeuvre. Mettre en place une amélioration significative et durable mérite et exige une planification minutieuse, le soutien des intervenants nécessaires et le suivi des résultats attendus tout le long de la démarche, afin de s'acquitter efficacement de ces plans. Autrement, le programme et les résultats de l'effort peuvent conduire à : I) L'incapacité d'obtenir l'adhésion à la coopération, à la collaboration et à la copossession. II) Manque de concentration sur la tâche à accomplir. III) Distraction des participants relativement à des préoccupations de leurs entités locales. IV) L'échec de voir des progrès vers les objectifs importants et une perte de l'élan. Quoi changer ? - Une vue holistique à deux dimensions Beaucoup de gestionnaires peuvent sans doute reconnaître au moins certaines de ces carences communes en tant que source de déception dans leurs efforts d'amélioration et, par extension raisonnable, dans leur performance organisationnelle. Éviter ces carences exige à la fois une pensée systémique et systématique nécessaire au ciblage, à la conception et à l'exécution de l'amélioration. Comme le suggère la théorie des contraintes, cela exige une reconnaissance pour la compréhension holistique du but de l'organisation, d'une part et l'aspect fondamental du système qui empêche d'accomplir plus que ce but. Cette compréhension holistique exige une vue à travers deux dimensions. La première dimension est relative à la «chaîne de valeur » logistique des interdépendances des processus et des fonctions. Comme aucun lien individuel d'une telle chaîne n'est capable de fournir la valeur que la chaîne complète peut, la carte de route de «ce que nous faisons» constitue la compréhension de la façon dont les entrées sont transformées en produits et la façon dont les ressources sont utilisées pour obtenir plus de « truc d'objectifs». La deuxième dimension de cette vue holistique va plus profondément dans les paradigmes qui sous-tendent les politiques et les mesures favorisant les comportements et les actions manifestées qui constituent la première dimension, c'est-à-dire la «chaîne de valeur» logistique. La compréhension de ces pressions systémiques causales explique «pourquoi nous faisons ce que nous faisons», d'une part et la justification de la façon dont nous essayons de les gérer, d'autre part. Ces deux dimensions peuvent presque être liées aux actions ouvertes conscientes et normalement cachées, c'est-à-dire, subconscientes (ou, peut-être trop souvent inconscientes) des raisons derrière ces actions. Considérons d'abord la dimension logistique. Une prémisse de base de la théorie des contraintes c'est qu'il n'existe aucun système capable de performance infinie, parce qu'il y a une composante de celui-ci qui «contraint» cette performance. À tout moment, il y a très peu de composants (peut-être même un seul), qui n'est pas sans rappeler le concept du «maillon faible de la chaîne». Toute chaîne ne dispose que d'un « maillon faible », et à moins que ce lien ne soit identifié, la force de l'ensemble du système, c'est-à-dire la chaîne, ne sera pas améliorée. Si le lien est déjà identifié, puis un nouveau lien prend la place du « plus faible», peu importe à quelle fréquence ou en combien de temps vous allez dire «au revoir» à un ancien lien le plus faible, il y aura toujours un autre pour prendre sa place. En conséquence, il y aura toujours un bon point de focus d'amélioration : le maillon faible. Ces contraintes, si elles sont correctement identifiées et traitées, fourniront le chemin le plus rapide à une amélioration significative pour le système et peut servir comme base, à long terme, d'amélioration stratégique. Si vous vous souciez de la capacité et de la puissance de la chaîne, le renforcement de tout lien autre que le maillon faible est une perte de temps et d'efforts. Identifier, renforcer et soutenir le lien le plus faible - la contrainte du système - est la seule façon de renforcer la chaîne elle-même. Par exemple, dans une organisation commerciale, si le maillon le plus faible est dans sa capacité à servir les clients existants à cause des longs délais ou d'un service peu fiable, ça ne sert que très peu le fait de focaliser l'attention sur les programmes de marketing pour attirer davantage de clients. Si les efforts d'amélioration sont, dans ce cas, suffisamment axés de manière appropriée sur les flux internes et les processus de livraison, le résultat peut à terme augmenter le rendement de la productivité suffisamment pour élever la capacité au-dessus de la demande. Si c'est le cas, la contrainte sera déplacée vers le marché, et de nouveaux efforts appropriés seront nécessaires pour tirer le meilleur parti de ce nouveau lien le plus faible : la capacité à attirer des opportunités commerciales lucratives pour tirer parti de cette nouvelle capacité. Maintenant, si l'objet approprié d'attention de la direction est relatif aux contraintes du système, la question devient : comment les traiter ? Une approche fournit un guide simple qui, avec une étape itérative finale, devient un puissant et efficace processus d'amélioration continue basé sur les contraintes. Connue sous les cinq étapes de convergence de la théorie des contraintes, cette approche fournit un processus pour accomplir de l'amélioration continue en dressant ces contraintes de façon continue. 1. Identifier la (les) contrainte(s) du système. Vous ne pouvez pas gérer la contrainte, à moins que vous l'identifier. C'est un processus étonnamment simple pour le faire. Comme le médecin qui évalue les symptômes et en tire la conclusion qu'ils proviennent d'une source commune, un examen des symptômes indésirables dont souffre une organisation peut rapidement conduire à un diagnostic des contraintes du système. 2. Décider comment exploiter au mieux la (les) contrainte(s). Puisque l'output (la production) de la contrainte est le facteur limitant de la production de l'ensemble du système, notre désir de l'exploiter ce traduit en veillant à en tirer le maximum que nous pouvons en tirer. Contrairement à la situation avec les non-contraintes, l'utilisation et la productivité de la contrainte doit être maximisée. 3. Subordonner tout autre chose à la stratégie d'exploitation. L'idée de subordination suggère que notre utilisation de la contrainte elle-même ne devrait pas être autorisée à être limitée par aucun autre aspect du système, y compris les politiques, les habitudes et les exigences supposées des non-contraintes. Un deuxième aspect de la subordination se rapporte à la capacité de la contrainte elle-même. Tout comme il n'est pas logique de s'attendre à ce qu'une chaîne puisse lever plus que son maillon le plus faible peut traiter, nous ne devrions pas s'attendre à ce que le système puisse faire plus que la contrainte peut gérer. Imposer ou pousser plus de travail, que la contrainte ne peut traiter, dans le système aboutit à un surcroît de travail en cours, à l'augmentation des délais et que trop de priorités contradictoires qui souvent incombent dans aucune réelle priorité. Cela entraîne également la nécessité d'éviter de pousser le travail dans le système juste pour garder les non-contraintes occupées. 4. Elever la contrainte du système. Une fois que vous avez identifié la contrainte et que la gestion du système est basée sur elle, il est généralement prouvé qu'il existe beaucoup plus de capacité inexploitée qu'on ne le pensait auparavant. Mais, parfois, les demandes pour plus de débit de production de richesse conduit à la nécessité d'acquérir davantage de capacités en trouvant des alternatives à la contrainte, le déchargement d'autres ressources ou simplement acheter une autre machine ou l'embauche de plus de personnes au niveau de la contrainte. Notez que, trop souvent, les systèmes sous pression évitent la deuxième et la troisième étape et sautent à l'acquisition des capacités, en investissant plus de capital que nécessaire comme si le système était géré de manière appropriée. L'étape 4, l'élévation de la contrainte, ne devrait être envisagée qu'une fois que nous ayons déjà pleinement exploité la contrainte et subordonné les autres politiques à cette fin. 5. Si, dans une étape précédente, une contrainte a été brisée, retournez à l'étape 1. Cette étape sert à prévenir que l'inertie devienne la contrainte du système. Lorsque le maillon le plus faible a été renforcé au point qu'il n'est plus le maillon le plus faible, devinez quoi? Il ya un nouveau lien plus faible. Par exemple, comme mentionné précédemment, vous pouvez élever la capacité de production au point que le marché soit désormais la contrainte. Ou, dans un projet, vous pouvez trouver un moyen de raccourcir le chemin critique des tâches à tel point qu'il ne définit plus dans quel délai le projet peut se faire. Cette nouvelle contrainte, que ce soit le marché, un nouveau chemin critique ou autre, exige une nouvelle vision de l'ensemble du système. Donc, nous retournons à l'étape 1 ... mettant ainsi «en cours» le processus d'amélioration continue basé sur cette contrainte. En utilisant la contrainte actuelle de votre organisation comme objectif initial, vous serez en mesure d'appliquer vos efforts dans l'endroit le plus efficace, de tirer le meilleur débit de production de richesse dans le court terme et de mettre en scène un véritable processus d'amélioration continue. Vous remarquerez que ce qui vient d'être dit contredit l'idée du programme d'amélioration à court terme, mais plutôt transforme le management en un processus d'amélioration continue. Peut-être qu'une seule itération des cinq étapes de convergence pourrait être considéré comme «un programme» concentré sur la contraintes actuelle, mais le véritable objectif du management consiste à maintenir continuellement le «processus» d'itérations de l'amélioration continue afin d'accroître la capacité du système à atteindre plus que son objectif, maintenant et durablement. La seconde dimension de notre pleine compréhension holistique d'un système que nous voulons améliorer est celle des relations de causes à effets qui perpétuent le système, ou accentuent l'existence de contraintes logistiques. Dans la réalité actuelle de toute organisation, la performance (ou le manque de celle-ci) est le résultat des actions et des comportements de ses participants. Ces actions et ces comportements sont dictés par les mesures des choses jugées importantes par la direction et limitées par la conception des processus qui sont en place. Les mesures, en particulier, sont de puissants moteurs de performance, en particulier quand elles sont liées à des récompenses ou des punitions. Les gens feront des choses insensées, stupides (voire criminelles) afin que leurs mesures semblent bonnes. A suivre * Ing.; Msc. Directeur Général / Conseiller Principal Sciquom Conseil |