Suite et fin

Etablir une vision et un plan stratégique, est une des tâches les plus stimulantes entreprise par une équipe ou une organisation. Dans ce contexte, la vision ne fait pas référence à quelques expressions simples, mais plutôt à une articulation complète autour des éléments de l'état futur de votre organisation, en termes de valeurs, de processus, de structure, de technologie, des rôles et responsabilités et d'environnement. Les questions qui sont souvent posées par les managers sont:

 «Quelles sont les étapes à entreprendre pour établir une vision et un plan stratégique efficaces permettant de guider mon organisation vers les buts et objectifs désirés? Et avec Qui ?»

 Les visions et les plans stratégiques efficaces sont créés, quand ils sont enracinés dans des principes directeurs représentant les doctrines ou les croyances que l'équipe de managers a découvertes. Ces doctrines et ces croyances doivent être traduites en besoins de comportements dans la conduite des affaires permettant de concrétiser leur vision.

QUELS SONT LES OBSTACLES EMPÊCHANT D'AVOIR UNE VISION ET UN PLAN STRATÉGIQUE ?

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d'autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que votre entreprise ou organisation ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter des améliorations par percée ?

 Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour le jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N'est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels ont est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est du à l'absence d'une vision et d'une planification qui font que votre entreprise ou organisation soit si réactive et dépense beaucoup de temps et d'énergie à «éteindre des incendies» plutôt que d'être proactive pour satisfaire les besoins de vos clients. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants :

I) Beaucoup d'initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d'activités, qui produisent très peu de résultats.

II) Les initiatives ou les projets d'amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses.

III) Quand vient le temps d'établir des priorités entre les différentes opportunités d'investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition :

a. Combien sera le montant de l'enveloppe ? Et à qui donner ?

b. Qu'elle est la plus importante chose à travailler ?

I) Il n'est pas aisé de dire que votre entreprise ou organisation est prospère lorsqu'on n'a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès.

II) Il n'est pas apparent si les activités courantes conduiront votre entreprise ou organisation là où vous avez besoin d'aller, parce que personne n'est assez sûr où c'est.

III) Vous, ou votre organisation, dépensez la plupart de votre temps à réagir à des crises.

 Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à votre situation, alors, vous devriez être conscient qu'un composant critique vous manque : une vision et un plan stratégique qui rencontrent des critères d'alignement sur :

i) Une image de ce vous serez dans le futur.

ii) Des concepts clés et des principes directeurs.

iii) Le modèle du processus d'affaire désiré;

iv) L'architecture de la technologie future et des outils.

v) Un environnement de travail désiré.

En d'autres termes, vous n'avez pas une vision et un plan stratégique pour vous conduire à une percée de votre performance.

 Le deuxième obstacle qui empêche d'avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d'en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir :

i) du manque d'expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou

ii) d'expériences antérieures relatives à des «faibles» exercices de vision et qui ont été improductifs.

La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l'attraction, c'est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles que :

i) établir une vision et une planification stratégique; ou

ii) entreprendre des actions permettant d'éviter des douleurs.

 La nécessité d'une vision et d'un plan stratégique est motivée, en dehors de l'échec majeur ou potentiel des affaires, par un besoin de développement personnel ou organisationnel. Cette dernière constitue, la plupart du temps, l'élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation (c'est-à-dire passer d'une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs), la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d'une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra à l'entreprise ou l'organisation d'atteindre cette position ?

 Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. C'est certain que vous vous questionnez, du genre :

 I) Qu'est-ce que vous faites en premier ?

II) Est-ce que vous avez besoin d'une équipe ?

III) Comment est-ce que vous sélectionnez l'équipe et qui sont les bons joueurs ?

IV) Comment est-ce qu'on reconnaît une vision forte et un plan stratégique faible ?

V) Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l'exécutif ?

VI) Comment est-ce que vous communiquez aux autres employés au sujet de ce que vous faites de façon qu'ils se sentent engagés et bien informés ?

VII) Comment est-ce que vous assurez l'alignement avec les attentes des clients et la direction à prendre de vos affaires ?

 Gagner se savoir-faire sera critique pour votre succès à créer et soutenir votre vision et votre plan stratégique.

 Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits - conscience, désir et savoir - l'équipe, a-t-elle la capacité d'agir sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est, complètement, une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n'est pas la même chose. La pratique, ou bien l'exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d'autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification. En effet, l'équipe a besoin d'avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique qui permettent à votre entreprise de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des conseillers (consultants).

Un autre élément décisif est le lien avec les changements majeurs dans vos affaires ou la réingénierie de vos processus d'affaires. En effet, un facteur critique relatif au succès de votre effort de changement sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme de votre organisation.

 Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d'un changement majeur, ils seraient :

i) Le parrainage du top management et des cadres;

ii) Une vision irrésistible du futur; et

iii) La gestion du changement.

Vous avez besoin aussi d'être capable de connecter vos visions et plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre, comme reflété dans l'approche utilisée par le japonais Hoshin. Dans cette approche, votre vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement.

 Les entreprises ou les organisations qui veulent arrêter de combattre les incendies (à cause de l'improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d'amélioration exigent une vision et un plan stratégique. Pour avoir une vision, la première étape est d'identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d'initiatives de changements majeurs dans vos processus d'affaires, le succès ou l'échec dépendra de l'efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique.

 Pour conclure cet article, je dirai que le premier pas vers l'intelligence économique est de désapprendre ce nous savons faire le mieux, c'est-à-dire, perturber la performance (nous avons cet art de programmer notre propre disparition avec efficacité). Dans ce monde on ne peut occuper que l'une de ces deux positions : on conduit ou on se fait conduire. Dans le premier cas on assure sa pérennité et dans le second cas sa disparition. Le principe du politique qui conduit l'économique et qui conditionne le technologique est un paradigme néfaste au développement dans notre monde contemporain. Le développement technologique est nécessaire mais non suffisant à «l'intelligence économique.» L'aspect politique, quant à lui, devrait maintenir une direction intelligente et compétente qui dérive des savoir-faire économique et technologique. Ainsi, il est essentiel pour nous d'éviter ses effets de mode qui donnent une perception de paraître et qui contribuent a notre recul. Il est vital pour nous de s'imprégner de la pratique relative à la philosophie sous jacente à ses termes à la mode. Replaçons les éléments du puzzle et ce dire : Qu'est que font les autres et que nous ne faisons pas ? Car, oui nous avons tout (au sens le plus large du terme) mais est-ce que nous savons ? En fin, je laisse au lecteur de la matière pour réfléchir sur une question : Comment peut-on exceller dans la gestion de la complexité (ensemble de détails) lorsqu'on ne peut l'être dans la gestion du détail ?