|
Envoyer à un ami |
Version à imprimer |
Version en PDF
Cette
contribution complète ainsi les contributions précédentes. Elles englobaient
tous les secteurs d'activités de la compagnie, commercial, maintenance,
organisation et mesures de réduction des coûts. Au-delà d'un constat et
diagnostic, nous recommandons des pistes pour améliorer la performation de la
compagnie.
Les contributions mettent en lumière les domaines que nous avons identifiés comme prioritaires pour assurer l'amélioration de la performance d'Air Algérie, et représentent un projet viable pour la compagnie. Une dizaine de contributions ont fait l'objet de publication dans différents quotidiens nationaux et ont concerné les domaines suivants : 1. Un diagnostic détaillé de l'entreprise portant sur tous les aspects stratégiques et opérationnels importants pour Air Algérie, qui inclut une réflexion sur le processus de réorganisation de la compagnie. Ce diagnostic est complété par la définition d'une stratégie innovante qui tient compte du contexte et du nouvel environnement. Des sujets d'intérêts suscités par le nouveau contexte ont été esquissés et portent sur : - La révision du modèle de distribution du produit Air Algérie dont le coût est prohibitif qui nécessitera l'implémentation d'un nouveau modèle d'affaires. - Comment Air Algérie regagne sa position dans les marchés africains. - La création d'une compagnie régionale domestique portée par un modèle d'affaires low cost versus une filiale AH domestique qui présente un bilan avantage/coût plus favorable. De plus, son implémentation ne nécessite pas un lourd investissement. - Éléments de relance de la compagnie Air Algérie et bien d'autres, etc. Voici une contribution globale incluant les activités assistance au sol (handling), catering, simulateur et activités auxiliaires. Elle complète ainsi les contributions précédentes. Je rappelle que j'ai évoqué volontairement la nature et contenu des différentes contributions pour frapper les esprits que je suis le seul et unique porteur d'un véritable projet d'entreprise. L'augmentation de la concurrence pourrait freiner la progression future des revenus d'Air Algérie 1. L'activité passagers réguliers à l'international est largement dépendante des routes vers la France, qui sont aujourd'hui confrontées à une pression grandissante de la concurrence. 2. Un réseau domestique déficitaire et sous la menace d'une concurrence difficile à prévoir (Tassili Airlines et éventuellement d'autres opérateurs?) 3. une activité fret a toutes les peines de décoller, malgré un contexte relativement favorable. L'intérêt économique de développer les activités auxiliaires Les fortes marges générées par ces activités comparativement à l'activité passagers et fret, et l'absence de concurrence sur ces marchés ou peu développée actuellement et activités renfermant un fort potentiel de développement sont les arguments de base pour appuyer et supporter les options possibles de leur développement. Air Algérie dispose d'atouts pour ces activités, capables de défrayer un positionnement appréciable, qui est source de revenus. Les projections pour les activités annexes semblent présenter des opportunités pour les prochaines années, et les compagnies aériennes ont recours à ces activités pour pallier à la faiblesse des marges de l'activité passagers, résultat d'une concurrence qui érode leurs revenus, probablement appelée à s'intensifier après l'assouplissement de la crise sanitaire et économique. Ces activités sont : 1- Touchées/Assistance au sol 2- Prestations hôtelières à compagnies tierces, ventes à bord 3- Simulateur de vol 4- Revenus auxiliaries Leur importance est fournie par le volume d'affaires réalisé de 2.169 millions DA (2018 et excluant l'activité simulateur et revenus auxiliaires), soit 3% du chiffre d'affaires global pax compagnie et 25% du revenu réalisé pour l'activité passagers domestique. Les activités annexes dépassent largement l'activité fret cargo (791 millions DA en 2018) qui exige des investissements avions pour le maintien de l'activité, sources de mobilisation efforts, moyens et énergie par la compagnie, le réseau Afrique (1.769 millions DA, le réseau Chine (1.608 millions DA) qui génèrent des déficits structurels (2018). Ce constat préliminaire doit mettre la compagnie dans l'obligation d'opérer un tournant dans sa stratégie et réorienter sa démarche pour appuyer le développement de ces activités, source de revenus dont les moyens de leur développement existent. Faiblesses communes à ces activités à corriger : - gestion des processus non optimisée ou peu développée - faible gestion commerciale et faible contrôle - manque d'indicateurs de performance adaptés aux besoins des activités afin d'évaluer la performance et les besoins - absence d'un système d'information au niveau requis 1. Touchées/Assistance au sol Air Algérie est capable de fournir des prestations d'assistance au sol à l'ensemble des compagnies étrangères présentes en Algérie. Sa filialisation attendue constitue probablement une réponse stratégique. Elle dépend fortement du développement du marché en Algérie et potentiellement dans la desserte de nouvelles escales par les compagnies étrangères L'apparition d'un concurrent (Swisport) a remis en cause la suprématie d'Air Algérie sur le marché, un marché convoité par ailleurs par la SGSIA. Air Algérie assure aujourd'hui en monopole (sauf à Alger) les prestations d'assistance sur 25 aéroports algériens : - La compagnie travaille pour son seul compte sur 14 plateformes de taille modeste, et assure des prestations pour elle-même et pour le tiers sur 11 aéroports. - A Alger, la donne change avec l'arrivée sur le marché de l'assistance de la Société concurrente Swissport. Il convient de préciser une faible satisfaction des clients sur la qualité service et les prix offerts par Air Algérie, ce qui nécessitera des efforts important d'Air Algérie pour conserver ce marché et assurer un positionnement durable. Le marché de l'assistance aéroportuaire a profondément évolué sur les deux dernières décennies : - Sur la majorité des aéroports de grande et moyenne taille, la concurrence, avec concession à un nombre d'opérateurs limité, est devenue la règle. - Les compagnies aériennes nationales et les gestionnaires aéroportuaires ne contrôlent plus qu'une faible partie de ce marché en Europe du Nord. - Les acteurs privés majeurs sont implantés sur plusieurs aéroports, dans plusieurs pays (Swissport, Servisair, Avia Partner, Ground Force, etc.). - La dématérialisation des billets (e-ticket, distribution Internet), la recherche de productivité des compagnies majeures, le développement des compagnies low cost induisent une généralisation des bornes libre-service d'enregistrement, malgré le renforcement des procédures de sûreté. Les enjeux en termes de productivité et de qualité de service aux passagers (fluidité, HLE) sont très forts. La libéralisation du transport aérien en Algérie va provoquer : - Une redistribution des clients sur les opérateurs, dans des proportions de 30 à 70% pour les nouveaux entrants après 3 ans de fonctionnement. - une baisse substantielle des tarifs pratiqués, les marges restant généralement positives dans les cas de duopoles. Les marges sont souvent devenues négatives pendant plusieurs années avant la stabilisation du marché en cas d'oligopole sur des aéroports de taille moyenne. Les conséquences pour Air Algérie de la libéralisation en Algérie sont essentiellement : - Un départ à la concurrence d'une proportion importante des clients historiques Air Algérie. - Une baisse tarifaire de 10 à 20%. - Une forte exigence des clients en termes de qualité de service et d'utilisation de moyens d'enregistrement automatisés. Dans le cadre de sa restructuration, Air Algérie est appelée à transférer l'activité assistance au sol en Algérie à sa nouvelle filiale, AH Handling. Cette opération a pour objectif de diminuer le coût de la touchée pondérée et d'améliorer ainsi les indicateurs de ponctualité et de qualité de service. Le transfert de l'assistance au sol devrait également permettre de développer le chiffre d'affaires réalisé avec les clients tiers. Le processus d'organisation nécessitera d'autonomiser l'activité qui aura pour effet d'accroître le niveau d'exigence, notamment dans les domaines suivants : - La gestion des effectifs - La « mesure » de la qualité de la prestation au passager - La « rentabilité » des escales La filialisation de l'activité Handling doit comporter par ailleurs une exigence de maîtrise des coûts et de gestion optimale en termes de rentabilité et d'organisation. De fait, la recherche de partenariat constitue une option, et sera identifiée sur la capacité du futur partenaire à faire du transfert de savoir-faire dans l'optimisation de la gestion des escales Les atouts d'Air Algérie ses forces : - Un personnel expérimenté - Une présence sur l'ensemble des aéroports de l'Algérie ses faiblesses : - Déséquilibre entre les recettes de Handling 771 MDZ et les dépenses de Handling 2,2 MDZ - Concurrence naissante d'EGSA, SGSIA et Swissport - Absence de pilotage et de mesure spécifique de la qualité de service - Gestion des irrégularités difficilement prévisible - Connaissance approximative de la détermination des coûts Axes de développement et progrès - La concurrence, donc la «maîtrise des coûts» - Amélioration de la coordination au sol avec des intervenants de différentes structures (catering, fuel, nettoyage, etc.) - Développement des outils de pilotage - Valorisation de la «qualité» de la prestation AH dans le nouvel environnement concurrentielLa réduction des écarts de gestion et la recherche d'un partenariat ciblé selon une logique de complémentarité seront susceptibles d'augmenter les revenus de la compagnie. 2. Prestations hôtelières à compagnies tierces, ventes à bord Les prestations hôtelières à compagnies tierces restent limitées dans la mesure où les clients d'Air Algérie ne sont que ponctuels, limité par le fait que : - La durée des vols des compagnies desservant l'Algérie est courte et permet d'emporter le catering pour les deux trajets (double emport) - Le coût des prestations Air Algérie jugé relativement élevé selon les compagnies aériennes - La confiance dans la qualité du produitLe marché apparaît donc encore limité et fortement dépendant de l'ouverture du marché et le développement de connexion avec des destinations lointaines (Canada, Dubaï, Djeddah et Pékin)La filiale catering doit définir sa propre vision qui la place dans un marché international et national concurrentiel, où elle ne sera plus un centre de coût dans un groupe, mais aura une logique de centre de profit, essentielle à son développement. Les marchés du catering Air Algérie font face aux problématiques différentes : Air Algérie : la compagnie va faire évoluer son cahier des charges en fonction de son marché propre. On peut s'attendre à une révision à la baisse Compagnies tierces : les compagnies aériennes sont toutes orientées par la pression sur les coûts et beaucoup pratiquent le double emport pour des raisons de sécurité et de solidarité avec leur cateringDeux secteurs connaîtront un recul lié d'une part à une régression du trafic associé à la crise générale du transport aérien née de la crise sanitaire et d'autre part les compagnies aériennes incluant Air Algérie d'agir au niveau du poste de charge catering le rendant plus accessible pour ce type d'approche, la réduction des dépenses pour les compagnies. Restauration collective, activité à cibler et à développer et renfermant des opportunités d'affaires fort importantes, à très court terme. Il s'agit d'une activité de substitution à l'activité catering aérien pour les raisons évoquées précédemment : ce marché est divers : pétroliers, compagnies maritimes, entreprises, établissements d'enseignement, hôpitaux, armée, fêtes dans ses formes variables, et autant de clients, autant de besoins.Il n'est pas encore très ouvert, la recherche d'un positionnement rapide et doit être prospecté en organisant cette pénétration (études de marché et un marketing très orienté). Marché vierge : une opportunité de premier entrant? - Concurrence quasi inexistante; AH Catering peut prendre une position de leader - Nécessité de « réussir » les premiers contrats ? à bien appréhender par - La création d'un service de prospection / marketing - La création de produits adaptés - La maîtrise des coûts Le succès de l'opération passe par : - Le DEVELOPPEMENT COMMERCIAL - L'AMELIORATION GLOBALE DE LA QUALITE - L'AMELIORATION DE LA RENTABILITE et DU SUIVI DE GESTION L'activité (restauration collective) reste à créer et la définition d'une stratégie à définir qui doit comporter : - Un investissement matériel-Obligation de disposer d'une chaîne de production particulière ?? Hors zone aéroportuaire ?? -A prévoir : une flotte de véhicules réfrigérés pour la livraison des produits traités-Un investissement humain et assurer sa formation eu égard à la spécificité de l'activitéA moyen terme, la recherche d'un partenariat serait nécessaire.Le catering bénéficie d'un atout majeur, celui des faibles coûts de revient grâce à une masse salariale peu chère et à des prix de matière peu élevés. Par ailleurs le catering a réalisé un investissement conséquent dans sa base de production et bénéficie aujourd'hui d'une base de production moderne et aux niveaux des standards internationaux. Toutefois, le système de production reste à optimiser et les faibles coûts de production sont annihilés en partie par une productivité faible. Le catering bénéficie de faibles coûts de revient et d'une base de production moderne. Les retards de production sont largement compensables par des transferts de compétences réalisables par un partenariat. SES FORCES - Un centre d'exploitation rénové, bien équipé et bénéficiant d'une forte capacité de production - Des coûts salariaux favorisant la compétitivité d'Air Algérie Axes de progrès - La filiale catering devra s'efforcer de développer des marchés rentables hors AH, ce qui nécessitera une organisation avec des compétences et des outils dédiés - Un remaniement des référentiels achats devra être effectué pour l'adapter à la filialisation - Le processus Duty Free est partiellement pris en charge par le catering (achat, stockage, mise à bord) et par les PNC (ventes et encaissements). Quel nouveau business modèle entre les 2 entités ? -Améliorer la maîtrise des compétences et des outils de gestion permettant de gérer un business rentable -Acquérir les ressources et les compétences pour piloter le développement de nouveaux marchés (partenariats ?)Les ventes à bord correspondent à une activité en forte croissance pour Air Algérie. La marge pratiquée est très significative.Le renouvellement et le rajeunissement des produits ont permis d'adapter l'offre au goût des voyageurs d'Air Algérie qui reste toutefois corrélé au nombre de vols.Le renouvellement de la gamme et prix compétitifs semble assurer de bons retours La concurrence semble avant tout venir de l'apparition de compétiteurs sur les routes internationales desservies par Air AlgérieLes ventes à bord sont donc très fortement profitables, d'autant plus qu'elles sont portées par:- Des prix compétitifs par rapport aux prix pratiqués par les Duty free des aéroports- Présence des Duty free variable selon destination (forte présence à Oran, limité à Paris ou Alger)Les ventes à bord représentent un quart environ des revenus du catering tandis que les ventes à compagnies tierces restent très faibles... La part des ventes à bord dans le total catering sont de 24% en 2016 pour atteindre les 30% en 2017. Ils constituent une source de revenus importants. 3. Simulateur de vol Air Algérie dispose de deux simulateurs de vols (B737NG et ATR) qui sont sous-utilisés, un investissement lourd appelle sa rentabilisation? Une utilisation pour les pilotes en raison de 3 séances de 4 heures tous les 6 mois et une utilisation programmée en 2017 de 1.200 heures pour le simulateur 737 et 1.350 pour le ATR, alors que tous deux ont une capacité de 2.500 heures. Par rapport à l'utilisation programmée, en 2017, il y a eu en moyenne 50% d'heures non réalisées. Air Algérie avec ses deux simulateurs de vols qui peuvent être mis à disposition pour des compagnies tierces. - Potentiel résiduel disponible pouvant être commercialisé. - Transformer l'activité en centre de profitLa progression de ces activités est très corrélée à l'ouverture du marché de transport aérien sur l'Algérie, marché fortement influencé par l'offre concurrentielle, d'autant plus que les tendances du marché portent vers une offre plus sophistiquée de services en termes d'entraînement de vol. Deux tendances se dégagent du secteur : - Outsourcing de la formation / développement de centres spécialisés, - Réduire le coût des formations, - Profiter de la couverture géographique dense de centres spécialisés de formation, - Diversification et renouvellement des flottes d'appareils Les compagnies utilisant des Boeing 737-800 et non équipées en simulateurs restent nombreuses, possibilité AH de se positionner. Des régions à prospecter et disposant les types d'avion requis pour les formations Afrique, Moyen-Orient et l'Europe du Sud. 4. Exploiter un gisement nouveau : revenus auxiliaires 49.9 milliards de dollars, c'est la somme que les 180 compagnies aériennes membres d'IATA auront perçue en revenus auxiliaires en 2014. Revenu auxiliaire Air Algérie zéro Selon les projections de l'IATA, les compagnies aériennes ont dégagé des profits de 18 milliards de dollars en 2016. Ce qui représente qu'une marge de 2,4% ou une maigre 5,42 $ par passage (appeler à connaître une érosion) contre une moyenne par passager en frais auxiliaires de 20$ pour les compagnies régulières et 40$ pour les low cost. Ces écarts doivent orienter la stratégie de la compagnie pour aller chercher ces revenus qui constituent l'enjeu futur des compagnies. Par conséquent, Il convient d'établir la différence entre revenus auxiliaires et frais auxiliaires. Les frais auxiliaires, ce sont ces excédents qui s'accumulent pour faire grimper le prix de base du billet d'avion : supplément pour enregistrer bagage supplémentaire, supplément pour sélectionner un siège ou pour bénéficier de plus d'espace pour les jambes, supplément pour embarquement prioritaire, supplément pour bagage de cabine? Les revenus auxiliaires sont l'ensemble des sommes perçues par les transporteurs pour toute autre prestation autre que la vente du billet de base. Ils englobent les frais auxiliaires. Mais aussi des revenus provenant de services dont certains échappent généralement à l'œil des non initiés. - Commission perçue par les transporteurs sur les réservations d'hôtel, de voiture de location et les assurances enregistrées ou vendues sur leurs sites mais plus important, il y a les partenariats établis avec les banques pour l'émission de cartes de crédit - Vente assurance flexible qui permet de modifier la réservation sans pénalité - Enregistrement bagage de soute en ligne - Par ailleurs, plusieurs compagnies aériennes proposent maintenant des forfaits ou des abonnements donnant droit à plusieurs prestations auxiliaires. Le low cost Air Berlin par exemple, commercialise un forfait à 119 euros qui donne droit à la sélection de siège, à l'embarquement prioritaire et à un bagage additionnel (que l'on peut enregistrer la veille du départ dans un hôtel voisin de l'aéroport avant de prendre le vol du retour) - United Airlines propose aux grands voyageurs un forfait annuel a 499$ donnant droit à un sur-classement en Economy plus - Le low cost Vueling publicise sa Vueling pass qui est en fait un abonnement annuel donnant accès à l'embarquement prioritaire, à l'accès aux salons VIP et quelques autres avantages, coût : 250 eurosCes opérations renferment un gisement de profitabilité intéressant à explorer par Air Algérie, et peu d'investissement, voir nul, opération facilement mise en œuvre mais un revenu substantiel. * Docteur d'État en aéronautique Consultant et Expert international en aviation civile Membre éminent de British Association of Aviation Consultants Member of the Institute of Management Member of the Chartered Institute of Transport Member of the Institution of Highways and Transportation Member of the Royal Aeronautical Society |
|