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La Compagnie nationale AIR ALGERIE est entrée en hibernation

par Mehalli Mahmoud*

Air Algérie navigue à vue, au jour le jour. Air Algérie a annulé plus de 90% de ses vols en 2020. Air Algérie a vu s'envoler 89 milliards de DA de chiffre d'affaires (estimé sur la base des résultats 2018).

Le transporteur s'est mis en hibernation sauf pour quelques vols de rapatriements, sélectif par ailleurs et donnant un avantage aux compagnies étrangères.

Pour rappel l'activité d'Air Algérie ne représente en 2020, pas plus que 2% à 3% du programme normal d'un mois juin, et le retour à la normale n'interviendra, pas avant deux ans, peut-être même un peu plus.

La reprise dépendra de la réouverture des frontières, mais aussi du temps qu'il faudra aux clients de la compagnie pour revenir dans les avions.

Chez Air Algérie, la gouvernance oscille entre les soucis de gestion du quotidien irréfléchie, la recherche d'une organisation optimisée, toujours en sursis, et l'angoisse de la suite, des conséquences d'un scénario catastrophique, encore inimaginable, il y a seulement une année, la poursuite de la paralysie du Transport Aérien Mondial.

L'inconnue principale de cette équation catastrophe est la durée de la crise. À quand le retour à la normale pour Air Algérie ? Certains experts s'accordent pour dire que cela pourrait prendre six mois, dans le meilleur des cas, favorisé par la généralisation de la vaccination. Mais même une fois la crise sanitaire passée, les clients vont-ils remonter si facilement dans les avions ? Sans doute pas, il faut qu'Air Algérie ramène la confiance. Cela passera sans doute par des personnels masqués, des contrôles de température à l'entrée des avions. Et puis, une grosse machine comme Air Algérie ne se relance pas en un claquement de doigts.

La question est désormais la suivante : Combien de mois l'entreprise pourrait-elle tenir ?

Une évaluation sommaire de la situation financière de la compagnie sur la base des données disponibles, se rapprochant par ailleurs à la réalité, permet de fournir une appréciation sur les difficultés liées à l'arrêt de ses activités. La base de cette évaluation prend ancrage sur les résultats de 2018, année supposée refléter le niveau d'activité de la compagnie. Une analyse plus désagrégé serait plus indiquée pour une meilleure appréciation. Elle indiquerait la date de rupture, soit l'incapacité de la compagnie à honorer ses engagements de dépenses.

Résultats 2018 (Rapport de Gestion 2018)

1. Hypothèse réduction de l'offre de 80% par rapport à 2018

1.1 Dépenses variables, base réduction de l'offre (80%) et économie sur coûts variables

*disponibilités correspondent aux dépôts bancaires, soustrayant les dettes passagers

Il ressort de cette évaluation sommaire :

- Un résultat négatif qui avoisinerait les 18 milliards de DA.

- Un apport nécessaire serait requis pour assurer l'équilibre réparti comme suit :

• Une exonération des impôts et taxes de 500 millions de DA

• Le versement de la subvention pour le réseau domestique de 4.000 millions de DA, équivaut au déficit d'exploitation de ce dernier

• Un apport extérieur de 10.144 millions de DA

Pour survivre, Air Algérie est mise dans l'obligation de solliciter la contribution de l'Etat, à l'instar des autres compagnies aériennes, les mesures internes seront insuffisantes, pour un allègement de charges et de taxes (taxes aéroports, redevances aéroportuaires) et un apport direct pour compenser les pertes liées à la réduction de son offre.

L'exemple des États français et néerlandais, et d'autres Etats, ont promis des aides massives pour sauver Air/France-KLM, avec une dizaine de milliards d'euros de prêts directs ou bancaires. Pour Air France, ces prêts se décomposeront en 4 milliards de prêts bancaires garantis à 90 % par l'État et 3 milliards de prêt direct de l'État, « une marque de confiance exceptionnelle dans notre avenir.

Air Algérie est une Ambassade de l'Algérie volante. Le transport aérien a un coût et une valeur.

Le pic en termes de consommation de cash sera atteint août/septembre (selon les estimations de la compagnie) notamment pénalisé par les effets BFR (paiement des factures année 2020 et remboursement de billets, appelé à intervenir). A ce rythme, la liquidité actuelle ne permettrait de tenir que jusqu'à la fin du T2 2021.

Air Algérie doit faire de cette crise l'occasion de faire les réformes structurelles que certains de ses concurrents ont déjà réalisées.

- La rationalisation du réseau domestique, qui a encore généré 4,1 milliards de DA de pertes en 2019, la restructuration des fonctions support non opérationnelles, et la définition d'un programme de réduction des coûts, assortie d'un impact social aussi réduit que possible.

Dans la quête de la réduction des frais d'exploitation, les départs volontaires sont un moyen parmi d'autres.

Il est à préciser que l'opération ne constitue pas un mode de mise à pied ou licenciement collectif.

- Élever la productivité des employés

- La réduction de la masse salariale permet à la compagnie de mieux résister aux turbulences internes et externes,

Air Algérie doit mettre en place une stratégie pour optimiser ses coûts et relancer la machine en temps voulu, à moyen terme. Pour la préservation de sa trésorerie Air Algérie doit concevoir un plan d'économie, un support de l'Etat doit accompagner ce programme.

Des accords seront nécessaires avec les partenaires sociaux en s'appuyant sur quatre piliers : Confiance, Respect, Transparence et Confidentialité. Autre prérequis, le retour à une bonne santé financière permet de donner des gages à l'actionnaire et aux banques pour financer la croissance et l'achat d'avions. Les actions de redressement porteront sur :

- L'entreprise visera désormais un objectif de marge opérationnelle de « 7 à 8 % ».

- Entre 1,5 et 1,8 milliard de DA doivent ainsi être dégagés grâce à une flotte plus productive.

- un programme low-cost pour le réseau long courrier appuyé sur une politique tarifaire réétudiée. Air Algérie peut donc répondre avec une offre low cost sans créer une structure spécialisée,

- Air Algérie devra diviser les pertes de son réseau domestique par deux d'ici à 2021

- la restructuration de la fonction distribution à l'étranger, vers un nouveau modèle d'affaires

• Dépenses prohibitives de fonctionnement…

6,9 milliards de DA (2014) de dépenses de fonctionnement pour l'ensemble des unités décentralisées à l'étranger. Ces dépenses atteindraient un niveau de 8 milliards de DA en 2019 Elles représentent une part significative de la structure de coûts de la compagnie qui sont par ailleurs contrôlables,

En termes simplifiés, Air Algérie met en moyenne 6 dollars de fonctionnement dans la fonction de distribution à l'étranger pour produire 1 dollar de valeur ajoutée

• Une faible productivité des agents de ces unités

De plus ces externalisations contribueront fortement à la réduction des dépenses de fonctionnement excluant la masse salariale.

- Augmenter les revenus ;

• Opter pour deux modèles d'affaires, avec deux centres de coûts différents et deux marques différentes

3.1 Une Compagnie dédiée à l'International, en privilégiant la haute contribution source de profit pour toute compagnie. La compagnie a perdu toute l'activité haute contribution au profit des compétiteurs, sans toutefois occulter la basse contribution qui contribue à absorber une partie des coùts fixes

3.2 La création d'une compagnie (régionale) Low-cost, prévu par ailleurs dans la configuration de la restructuration de la compagnie, orientée sur le court courrier. Le passager recherche un prix abordable et accepte une qualité de service peu développée (le degré de qualité de service a un coût parfois exorbitant).

Ces actions doivent être supportées par des mesures en direction :

- Clientèle : revoir le programme de fidélité, renforcer le revenus management en le dotant d'outils appropriés et une expertise

- Des fournisseurs, par le développement de partenariat

- Du personnel, promotions liées à la performance, Intéressement aux résultats et actionnariat employé

- La Compagnie sera appelée à se doter, sur le plan organisationnel, d'une entité Fuel Management qui aura la charge de la gestion du processus Fuel tant sur le plan opérationnel que financier et économique. Dans le cadre de ce plan, plusieurs faits marquants contribueront à la réduction de la consommation

• Mise en place de procédures d'interface et implémentation de check-lists de sensibilisation sur l'optimisation carburant avec chaque entité opérationnelle.

• Mise en place d'un tableau de bord permettant le suivi mensuel des indicateurs opérationnels liés à la consommation carburant.

• Suivi mensuel des retards et des comptes rendus des équipages liés au fuel, et conduite des plans d'actions correctifs.

Les bénéfices de ces actions, variables dans le temps, produiront des économies :

- Immédiates, pour certaines, de 3,1 milliards de DA

- A moyens termes, plus de 6,1 milliards de DA

Le détail de ce programme existe et fera l'objet d'une présentation au besoin, il identifie les opérations ciblées et les économies attendues.

La répartition du programme AH par période et ou saison permettra d'offrir une meilleure visibilité de la situation financière de la compagnie. Notre effort pour l'accès à ce type d'information était tout voué malheureusement à l'échec.

* Docteur d'Etat en Aéronautique - Consultant et expert international en Aviation civile - Membre éminent de l'Association britannique des consultants en Aviation civile - Ex Directeur régional Air Algérie en Syrie (Damas)