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Concours de la fonction publique et déconcentration : commentaires francs et digressions obliques (2ème partie)

par Boudina Rachid*

Malheureusement et ce n'est un secret pour personne, notre administration n'est vraiment pas à ce niveau. Il faut le dire crûment, elle n'a aucune aptitude à réaliser des entretiens d'embauche. On ne va pas se mentir, l'amateurisme le plus béat règne en maître et ceci sans remettre en cause la bonne volonté de tous ces vaillants volontaires qui, par-devers eux, participent à cet inconfortable rituel. Malgré cela, on peut voir et constater, que cette pratique reste une mystification qui se porte étonnamment bien, que rien ne semble décontenancer, mêlant le tragique et le comique au gré d'un exercice où tout s'improvise, selon les humeurs du moment. En voici un savoureux échantillon :

* Les jurys d'entretien (non pas de sélection comme mentionné à l'article 18 du décret exécutif n°12-194 déjà en tant que cet acte ne suffit pas par lui-même à établir le classement des candidats) ne sont pas formés à cet exercice. Que d'ailleurs aucun type de formation n'a été conçu en leur direction pour les familiariser, un tant soit peu, avec les techniques d'entretien qui achalandent le plus commun des marchés du management du prêt à l'emploi,

* il n'existe aucune grille d'entretien pour jalonner et ou baliser l'entretien,

* l'opération est peut fréquemment préparée par l'administration, ne serait-ce que pour informer les membres du jury de ce qui est attendu et souhaité comme potentiel chez les candidats, ou pour au moins décrire les principales fonctions du grade,

* l'entretien est rarement structuré, de sorte que les membres du jury improvisent le plus souvent pour faire étalage de … leurs propres connaissances,

* l'entretien est presque toujours fermé, laissant très peu de marge aux candidats pour donner la pleine mesure de leurs aptitudes,

* penchant très discutable des membres de jurys à s'empêtrer dans des thématiques controversées qui divisent jusqu'aux spécialistes, postulant que la seule bonne réponse est celle…qu'ils désirent entendre de la part des candidats,

* non respect d'un timing d'audition, au point que ça peut varier du simple au double...au triple,

- les membres du jury manifestent des préjugés intellectuels qui désarment les candidats,

- l'entretien est souvent pollué par les effets de contraste, de récence, de préjugés etc.…

Ce bref inventaire des imperfections liées au cérémonial de l'entretien enseigne l'évidence que l'administration algérienne ne sait pas, ou si peu, faire l'entretien de recrutement.

Plus généralement, l'administration algérienne ne maîtrise pas l'ingénierie du concours sur titre. Aussi, serait-elle bien avisée qu'elle s'abstienne de faire ce qu'elle ne sait pas faire. La sentence, pour aussi définitive qu'elle soit, invite et encourage surtout à procéder à un réengineering de tout ou partie du dispositif, qu'il faudra soumettre à une expérimentation testée et attestée qui pourrait s'inspirer, sans fausse honte, de toutes ces techniques émergentes. Il n'y a pas déshonneur à chercher à s'améliorer en empruntant à d'autres qui savent faire et innover, jusqu'à s'approprier, momentanément, les processus de recrutement des entreprises, même s'il faut bousculer, à la marge s'entend, le dogme originel du principe d'égalité du statut de carrière qui a fâcheusement viré à l'égalitarisme formel. Les pistes de réflexion sont nombreuses. On pourrait par exemple remanier, frontalement ou marginalement, les concours destinés à certains corps qui requièrent un diplôme autorisant l'exercice d'une profession réglementées par ailleurs (médecin, infirmier, sage-femme etc.). Tout comme on pourrait développer les concours sur titres allégés comportant seulement une épreuve orale d'entretien, ou d'assortir le concours d'une épreuve de présélection lorsque le nombre de candidats est trop élevé, etc.

2) Le concours sur épreuves

Dans ce chapitre, nous entreprendrons de présenter les quelques pistes et quelques mesures qui peuvent éventuellement atténuer, sinon contrer les inconvénients qui obèrent les concours sur épreuves qui fait tant rebuter les donneurs d'ordres, au point qu'ils n'hésitent plus à lui substituer systématiquement le concours sur titres. Avant cela, nous voudrions montrer à quel point la question de la déconcentration a interféré dans la gestion administrative déléguée.

2.1. Refonder la déconcentration, condition nécessaire pour réarmer la gestion locale des ressources humaines

La causalité est manifeste : réussir les concours et les examens locaux, importe que tout le mode opératoire issu du décret exécutif n° 90-99 du 27 mars 1990, relatif au pouvoir de nomination et de gestion administrative à l'égard des fonctionnaires (..) soit repensé dans l'optique d'une réinitialisation de la déconcentration qui aurait à réorganiser le pouvoir de décision au sein de l'administration d'Etat.

Au préalable, il convient de faire le diagnostic du décret 90-99, sus-cité, pour mieux comprendre combien ce texte a brouillé et embrouillé la validité de la déconcentration, en péchant notamment par un excès de libéralité qui a fini par perturber et nuire à la gestion administrative déléguée. Paradoxe d'un dispositif, qui est normalement bâti sur le principe prudentiel tendant à conserver au niveau central l'essentiel du pouvoir de décision qui, bien au contraire, a laissé faire, au point que ce texte -surtout son application dispersive- a accordé une trop grande autonomie de gestion aux administrations déléguées. Aucune considération de contexte, d'envergure ou de statut, n'est venue réfréner ce désordre (programmé ?!!), situation qui du reste demeure orpheline de toute évaluation pouvant renseigner sur son déplorable état.

Cette mesure, qui devait répondre normalement à une grande cause, a souffert d'une approximation et d'une précipitation dans sa mise en œuvre qui ont conduit à remettre un chèque à blanc aux administration déconcentrées, qui ont usé et abusé de cette manne en l'absence de toute stratégie ministérielle, encore moins interministérielle, qui aurait gagné à optimiser la gestion des ressources humaines de l'administration.

Le plus dommageable de cette culbute centrifuge, est survenu à la faveur d'un rehaussement incontrôlé des prérogatives des gestionnaires de premier degré (qui sont normalement dans un rapport de commettant à préposé vis-à-vis de leur hiérarchie), qui ont reçu une délégation quasiment inconditionnée, à tel point que l'autorité délégante s'est retrouvée curieusement dessaisie, bon gré mal gré, de son pouvoir hiérarchique. C'est dire que le texte mis en cause a nuisiblement dévié de ses objectifs, non pas que la démarche ait été préméditée, ce qui serait un complot, mais plus sûrement du fait d'un comportement fautif des responsables concernés qui se sont vraisemblablement désintéressés de l'affaire, ne sachant pas, ou ne voulant pas corriger les errances du dispositif, qui peut-être les dépassait. Ce qui devait être une mise en cohérence de l'action administrative ambitionnant de soulager l'autorité centrale de la corvée des procédures contraignantes et gourmandes en temps et en moyens, s'est conclu par une dérive qui a fait que l'administration centrale a été dessaisie de ses responsabilités dans un domaine qu'elle devait considérer, bien à tort, comme secondaire.

Nombre de ces dysfonctionnements ont pris naissance à la faveur de cette situation intempestive, comme par exemple le fonctionnement singulier des commissions administratives paritaires à corps multiples qui mêlent et emmêlent les corps de tout statut et de tout niveau, alors que le simple bon sens commande qu'elles soient regroupées à un niveau hiérarchique approprié qui préserve les droits des fonctionnaires, ou celles encore de ces commissions qui s'autorisent à laisser statuer des membres de grades inférieurs sur les affaires qui intéressent notoirement des fonctionnaires les surclassant en grades, préjudiciant impunément au principe même de l'égalité des corps de fonctionnaire.

Une autre situation des plus préjudiciables, est celle qui met à mal, gravement, le fonctionnement des établissements publics locaux, qui donne à voir un sombre tableau. Du jour au lendemain, à l'instar d'autres administrations d'ailleurs, la grande majorité de ces établissements se sont trouvés non pas chargés, mais surchargés par l'effet d'une investiture trop diligemment et trop copieusement accordée, à telle enseigne qu'ils ont plus souffert que bénéficié de cette aubaine qui leur est tombée (brutalement) du ciel. Qu'à cela ne tienne, le problème aurait été un peu plus gérable si au moins les services centraux s'étaient dépêchées de leur assurer conseil ou assistance pour les orienter à faire les bons choix, en opportunité et en conformité au regard du train-contrôl de toutes ces procédures qui règlent les concours ou autres actes de gestion. Que nenni, ces services, qui sont blâmables, encore que peut-être ils sont eux-mêmes ont besoin d'une main secourable, ne se sont même pas souciés ni ne se soucient de retenir, au minimum, le recrutement des personnels cadres, laissant filer gaiement le pouvoir de coordonner la politique ministérielle en matière de GRH au niveau territorial.

Certains ministères vont jusqu'à se mettre en retrait vis-à-vis de leurs établissements locaux, n'intervenant pas ou si peu pour essayer de mettre de la cohérence dans l'organisation de leurs examens et concours, les laissant se débattre seuls, qui vont quand même, au-delà de leurs charges ordinaires qui sont déjà suffisamment pénibles, s'employer à gérer dans la difficulté et dans l'à-peu-près leurs examens et concours, suscitant et cristallisant bien souvent les récriminations itératives des candidats éconduits concourant à jeter plus de discrédit sur un mode de concours qui peine à trouver ses marques.

Plus grave, les ministères semblent, pour la plupart, se complaire dans une posture attentiste, trouvant prétexte peut être de ce que la question appelle une réforme globale qui conduira nécessairement au réaménagement du décret 90-99, incriminé. Que dire de cette attitude, sinon qu'elle est de courte vue et quelle est totalement improductive ! Ne vaut-il pas mieux et n'est-il pas plus indiqué, plutôt que d'attendre l'hypothétique réforme, de prendre à bras-le-corps le sujet pour tout réexaminer et tout reformuler toutes ces procédures et pratiques de gestion qui vont à l'encontre de l'esprit même de la déconcentration ? Le temps viendra où la réforme territoriale prendra forme en recadrant très certainement le décret 90-99, qui n'est qu'un des vecteurs du vaste processus de la déconcentration, fût-il le plus symbolique et, qui procèdera plus généralement à un réaménagement du pouvoir étatique pour garantir une distribution homogène des prérogatives entre les différents échelons de la hiérarchie.

Quoi qu'il en soit, il n'est surtout pas indiqué de se croiser les bras et se désoler de la situation. Mieux qu'une simple mesure palliative, il est parfaitement loisible de reconsidérer, d'ores et déjà, le processus de délégation de telle sorte que l'administration centrale garde la main sur le pouvoir décisionnaire en faisant prévaloir sa volonté sur les actes de ses subordonnés. Ce faisant, les actes des autorités subordonnées pris par délégation seront toujours passibles du contrôle, qui reste une clause inséparable du principe même de la déconcentration, et qui s'exercera par les moyens consacrés en la matière, à savoir le pouvoir d'instruction et le pouvoir de réformation.

Concernant les APC, le contexte est tout autre et dans ce cas on doit dire que comparaison n'est pas raison. Pour voir juste, il est nécessaire de faire un détour du côté de la décentralisation pour tenir compte du principe de la liberté des collectivités locales. Très généreux principe qui infère que celles-ci sont dotées de la personnalité morale et de compétences propres qu'elles exercent par des organes propres. Mythe ou réalité ! La réponse sera forcément tortueuse et ingrate, donc passons. Raisonnons plus simplement sur la base du principe, non contesté, qui reconnaît formellement que le président d'APC dispose du pouvoir de nomination et de gestion administrative. Pouvoir qui lui est doublement reconnu, d'abord au titre de son pouvoir de représentation de la commune en vertu même de la loi sur la commune (observons ici que la loi 90-08 du 7 avril 1990 est plus explicite sur la question à raison de l'article 60, al 7, que la loi nouvelle 11-10 du 22 juin 2011, laquelle zappe sur cette question) déduisant que la plénitude d'attributions du PAPC englobe, tout à la fois, le pouvoir de nomination et de gestion administrative, ensuite par l'effet du décret exécutif 90-99, qui a confirmé, à titre redondant, cette habilitation.

Nonobstant, il convient de mettre bord à bord l'illustre principe de la décentralisation avec un autre principe, non moins éminent, qui est le principe du contrôle (et non plus la tutelle), qui lui réfère à la nécessité d'une cohérence des actions de l'Etat en vue de sauvegarder des intérêts généraux de la collectivité nationale.

Toute cette dialectique est rappelée ici pour mieux cerner les tenants et les aboutissants de l'organisation étatique et par suite des rapports de l'Etat avec les collectivités locales, plus objectivement les communes qui sont à l'heure actuelle les vraies et les seules collectivités locales. Il n'est pas question de s'aventurer plus loin dans cette direction, notre propos se limitera à envisager des modalités qui, tout en respectant l'essence du dispositif de contrôle, invitent à étrenner des voies obliques, voire subrogatoires, susceptibles d'accommoder l'intervention du wali en tant que représentant de l'Etat. Mais plutôt que d'un contrôle au sens formel, le pouvoir du wali doit être entrevu ou pressenti comme d'une médiation, voire une coopération consentie entre le wali et les élus locaux. D'aucuns argueront très justement que ce sont des concepts non consacrés par la législation et ils ont raison. En fait, il s'agit moins d'un passer outre à la norme, que l'expression d'une autre vision d'un contrôle réinventé par le recours à une approche favorisant le consensus, éventuellement capable de promouvoir une forme nouvelle du contrôle dans l'avenir.

S'agissant strictement des concours et des examens des APC, le rôle du wali va le conduire à agir au lieu et place de celles-ci, un peu comme opérateur délégué ayant habilitation à parrainer leurs examens et concours. Les APC conserveraient toute latitude pour se disjoindre de l'offre du wali et même se désolidariser du dispositif. C'est donc juste une faculté qui leur est donnée. Dans ces circonstances, l'intervention du wali n'aurait pas à souffrir du moindre manquement à la règle de la décentralisation. Il faut regarder ce dispositif comme étant totalement à l'avantage des APC, qui se trouveraient ainsi déchargées, même débarrassées, de toutes les contraintes inhérentes à l'organisation des examens et concours.

Le même argumentaire est tout à fait transposable au fonctionnement des commissions administratives paritaires communales, surtout à l'endroit des catégories de fonctionnaires cadres et apparentées, qui gagneraient à être regroupées au niveau de la wilaya, voire même de la daïra. Idéalement, de telles démarches, qui sont loin d'être attentatoires aux compétences des APC, pourraient être élargies à tout autre processus justifiant d'une proximité non démentie. Tout bien considéré, on peut même dire que les APC auraient juste à sous-traiter une partie des actes d'administration courante à la wilaya et qu'elles seraient même plus libres pour s'occuper des affaires qui les intéresseraient plus urgemment.

Le seul bénéfice de la wilaya, ce n'est radicalement pas de doubler ou de spolier de leurs prérogatives les Assemblées communales - ce qui confinerait à de la perversion gratuite - que de discipliner et de rationaliser celles de leurs activités qui sont les plus concernées par la technicité et surtout de pouvoir assister celles de ces «petites» collectivités qui sont les moins armées pour faire face aux procédures et autres techniques de gestion de plus en plus exigeantes.

C'est en tout cas du domaine du possible: ce qui est bien évidemment une autre façon de concevoir, tout en la préservant, la décentralisation avec la probabilité forte de désarmer la susceptibilité des élus qui, observant que leur pouvoir reste intact et prémuni, seraient plus enclins à s'associer aux actions lancées ou promues par le représentant du gouvernement.

Celui-ci, n'aurait plus qu'à coacher les APC, en recourant plus au processus coopératif, voire au contrat, que d'user de méthodes autoritaires qui sont contreproductives et encore pire dans un contexte d'alternance politique, où les sensibilités sont exacerbées. Détrompons-nous: l'adversité n'a pas forcément le visage de la gérontocratie. Ils sont suffisamment nombreux ces dirigeants d'administration qui, même à la fleur de l'âge, préfèrent camper à l'arrière du bataillon pour saper toute forme de remise en cause du système, par crainte d'un déclassement garanti pour tous ceux qui refusent les nouvelles techniques de travail promises par l'Internet et les TIC.

2.2. Mutualiser les concours

2.2.1. Généralités

C'est une démarche qui invite à mieux articuler le processus de gestion administrative avec celui de la déconcentration, la qualité du premier conditionnant et concrétisant la réussite du deuxième, les deux restant très largement imbriqués. Les modalités de la déconcentration déterminent l'idée même de mutualisation. Il revient en effet à la déconcentration de dresser la ligne de partage entre ce qui peut et ce qui ne peut pas être dévolu au niveau déconcentré. Une fois que le grand choix est fait, les rôles des uns et des autres sont fixés très précisément en vue de prohiber tous les chevauchements pouvant obérer ou contrarier l'action administrative. Concernant les concours, la nécessité est grande de pourvoir à la détermination du meilleur niveau devant en recevoir habilitation. Le choix qui en résulte doit prévenir toute fausse note susceptible d'ébranler les dispositifs opérationnels et contenir toute forme d'intrusion de nature à interférer dans des séquences ou des procédures de leur mise en œuvre.

Attention ! La mutualisation n'est jamais forcée, elle doit être volontaire et ses promoteurs doivent en être convaincus. Les administrations supérieures, pour elles-mêmes et pour le compte de leurs démembrements territoriaux, ont intérêt à se familiariser avec le concept et à s'en saisir en raison de ses commodités et pour la raison acceptée que c'est le moyen tout désigné pour mieux maîtriser les dépenses qui résultent de l'organisation des concours et pour tout à la fois mettre de l'ordre dans ces procédures en chaîne qui perturbent et concurrencent les activités ordinaires de l'administration.

L'architecture d'un dispositif de mutualisation convie généralement à désigner une administration tête de réseau, qui reçoit mandat pour officier en qualité de délégué unique au niveau de toutes les étapes d'un concours. Toutefois, il n'y a pas une formule finie, qui serait prête à l'emploi, ça serait trop facile: l'exercice est ardu et commande que chaque ministère se doit de réfléchir sur la manière d'adopter le procédé opératoire qui soit adapté à son contexte.

C'est un genre d'exercice participatif, qui engage l'administration coordinatrice à associer ses mandants, si besoin, à toutes les phases, du processus. Même le choix des sujets doit faire l'objet d'une concertation, a fortiori lorsqu'il s'agit d'organiser des examens professionnels. Cela doit même rester une séquence forte du dispositif pour obliger les administrations commanditaires des concours à tenir leur rôle avec sérieux et rigueur dans le choix des sujets des épreuves, en vue de s'assurer que les énoncés choisis sont le mieux appropriés à évaluer les capacités des postulants au regard du niveau et des missions des grades concernés.

Il ne faut pas le cacher: la mutualisation exige tout un ordonnancement qui astreint l'administration support (ou pilote de la mutualisation) et les administrations partenaires à formaliser le plus explicitement possible les conditions de cette coentreprise. Tout le projet doit être construit sur un schéma qui conçoit et maintient une qualité de l'information de nature à garantir la fiabilité du processus pendant tout son cheminement. Ses différentes phases sont découpées et regroupées avec rigueur et exactitude, permettant que la décision soit prise en temps réel. C'est comme un parcours qui visualise et organise les différentes étapes à la cadence d'une machine-transfert qui déroule le processus depuis le tout début, qui coïncide avec la mise à jour de la règlementation des concours, jusqu'à la réception des procès-verbaux des résultats.

2.2.2. Mutualisation des concours destinés aux corps spécifiques d'un même ministère

* L'option horizontale

C'est une option qu'on peut envisager d'appliquer à une communauté de grands services composant les ministères dits «à réseau», à l'instar du ministère des Finances. Ce ministère, outre ses services propres, regroupe des directions générales spécialisées (Impôts, Douanes, budget, domaine national, cadastre, comptabilité et IGF) dotées de budgets propres, conférant aux directeurs généraux en charge de ces structures le pouvoir de nomination et de gestion à l'égard de leur personnel, et donc d'organiser directement leur recrutement. C'est le cas de figure où la mutualisation des concours tombe sous le sens.

A quoi sert-il en effet que ces administrations engagent chaque année d'importants moyens humains, matériels et financiers pour organiser chacune ses propres concours de recrutement ? N'est-il pas absolument évident que ces administrations ont intérêt à se lancer dans un processus de mutualisation en préservant, s'il en est, la spécificité de quelques corps ou grades qui se concilieraient mal avec des concours réalisés en commun ? La réponse ne doit pas surprendre: il est clair que ces administrations apparentées sont objectivement dans un état de nécessité qui doit les obliger à s'en remettre à un opérateur habilité au titre de l'ensemble du secteur. Dans le contexte du ministère des Finances, on n'aura pas besoin de chercher plus loin que la DRH du ministère sera le légataire universel tout désigné pour piloter le processus de mutualisation.

Il est d'autant plus facile pour cette catégorie de départements ministériels de regrouper, dans les mêmes conditions et sous les mêmes exigences, la part des concours et examens professionnels qui s'adressent aux fonctionnaires des corps communs des institutions et administrations publiques qui exercent sous l'autorité du ministre concerné.

*L'option verticale

Celle-ci concerne la mutualisation des concours et des examens professionnels des corps et grades spécifiques à un ministère au niveau de ses représentations territoriales. Dans cette perspective, le concept tend à responsabiliser l'échelon régional qui aura pour mission de piloter les examens et concours, autant pour le propre compte de la structure régionale, qu'au profit des services déconcentrés qui relèvent de leur périmètre d'attribution.

Pour leur part, les ministères qui ne disposent pas de relais régionaux auront à expérimenter le regroupement des concours, hors ceux des corps communs, au niveau d'un panel de wilayas utilement choisies au regard de critères objectifs, comme la disponibilité d'infrastructures et ou de capacités d'organisation et ou qui répondent le mieux aux conditions d'accessibilité et d'hébergement. Dans ce cas, chaque ministère concerné va devoir intervenir pour piloter et gérer directement ces concours en mettant à contribution des équipes itinérantes dûment mandatées.

Il est certain que dans cette situation, qui repose sur l'organisation d'un multi-concours pouvant drainer un grand nombre de candidats venus d'horizons divers, il va falloir mettre en œuvre une gestion rigoureuse des opérations logistiques et matérielles.

2.2.3. Mutualisation des concours au niveau des wilayas

Cette forme d'organisation a déjà existé avec bonheur dans le passé. Toutefois il n'est absolument pas question ici de faire du neuf avec du vieux. Il s'agit plutôt de restituer au wali son pouvoir en qualité de représentant de l'Etat et de délégué du gouvernement en vertu des attributions qui lui sont confiées par la loi sur la wilaya, notamment dans ses articles 110 et 111. Il est bien étrange, au demeurant, que dans la pratique quotidienne, le wali cède sur des prérogatives qui lui sont bien expressément reconnues par la loi et que d'un autre côté il s'adjuge gaillardement d'autres, qui lui sont totalement étrangères. Ceci doit être en tout cas un des soucis du ministère de l'Intérieur et des Collectivités locales au titre de la réflexion sur le projet de réforme territoriale. Il reste, c'est le vrai sujet, qu'il est tout à fait curieux de remarquer que le décret exécutif 90-99 du 27 mars 1990, précité, relatif au pouvoir de nomination et de gestion, contredit de face les dispositions législatives sur la wilaya, anciennes et nouvelles, qui font du wali l'attributaire unique des délégations des ministres. S'il reste acquis que les responsables des services déconcentrés ne relèvent pas organiquement du wali, ils ne sont pas moins placés sous son autorité fonctionnelle. La conséquence immédiate de ce constat amène à considérer que c'est bien le wali qui doit diriger les administrations territoriales et que c'est à lui qu'il appartient, alors même qu'il n'est pas obligé, de déléguer sa signature auxdits responsables, ainsi qu'à leurs subordonnés dans les matières relevant de leur périmètre.

Ce dernier commentaire est exprimé à dessein pour bien se convaincre de l'idée que les concours et les examens professionnels intéressant les corps communs dépendant des services déconcentrés (il s'agit de corps interministériels régis par le décret exécutif 08-04 du 19 janvier 2008) doivent être regroupés au niveau du wali, sans qu'aucune opposition ne soit légitime à être invoquée. On doit vite rappeler en effet que le wali n'est pas seulement ce responsable politique dépositaire de l'autorité de l'Etat et qu'il est investi de l'application des lois au niveau de sa wilaya. Certes, il est tout cela à la fois, mais il reste tout aussi responsable de la gestion courante de sa collectivité, notamment de tous les faits d'intendance liés à l'exécution des crédits de fonctionnement et d'équipement qui lui sont alloués. Il est donc aisé d'en conclure que le wali dispose de l'habilitation pleine et entière pour recruter, directement et sous sa responsabilité, pour le compte des services déconcentrés s'entend, les personnels administratifs et techniques dont ils ont besoin, à concurrence des postes inscrits au budget. Tout bien considéré, ce système présente l'avantage d'offrir les meilleures commodités pour construire une politique de gestion des ressources humaines pouvant réellement concrétiser le plan de charge de la wilaya. Au-delà d'ailleurs de cette importante séquence de la gestion des ressources humaines que constitue le recrutement, le wali est tout aussi légitime à conduire et à piloter la politique de formation de la wilaya de concert et en osmose avec les ministères, à supposer que les départements ministériels disposent d'une stratégie propre qui pourrait se croiser et se confondre avec la stratégie locale, qui doit servir de point d'ancrage.

Concernant la mutualisation des concours locaux intéressant les corps communs pour le compte des services déconcentrés, il nous semble cohérent qu'au vu des causalités induites par une législation non sujette à interprétation, que la compétence du wali ne prête pas à discussion. La question se pose cependant au sujet des modalités de la mise en œuvre du dispositif. Partant du principe de la primauté du wali dans la gestion des affaires de la wilaya, il faudrait mettre en place un schéma organisationnel entraînant nécessairement un remaniement des services propres de la wilaya qui pourrait donner lieu à plusieurs options. On en retiendra deux: une première option, qui requiert une révision profonde de l'ordre actuel et irait répéter, peu ou prou, le style et l'architecture de la réforme des années quatre-vingt, qui s'est traduite par la mise en place d'un système de divisions pionnier du genre dans sa conception et dans son fonctionnement. L'économie générale dudit système s'articulait autour de structures wilayales interministérielles qui disposaient chacune d'attributions propres, tandis que la gestion des personnels était entièrement assignée à la division dénommée DRAL/MG. Pour tout dire, ce précepte, dont personne n'a eu l'idée de faire l'évaluation, n'a jamais recueilli les faveurs des ministères qui craignaient de perdre le contrôle sur leurs services déconcentrés, comme si le wali n'était pas précisément le représentant de chacun des ministres et surtout du premier d'entre eux.

L'autre option pourrait reproduire une formule plutôt légère qui prendrait forme par la mise en place d'une administration de mission. Celle-ci se réduirait à une cellule dédiée, placée organiquement et fonctionnellement sous l'autorité du wali ou du secrétaire général. Elle pourrait être dirigée par un attaché de cabinet, ou par un titulaire de poste supérieur, à créer pour l'occasion, et siégerait dans les locaux mêmes de la wilaya. La cellule interviendrait au lieu et place des services déconcentrés, qui se verraient soulagés de la gestion des ressources humaines et subséquemment de la lourde machinerie des examens et concours. Cette approche impliquerait certainement une mise en forme réglementaire et statutaire qui ne serait pas plus compliquée à mettre en oeuvre que celle des dispositifs impotents sévissant à perte de vue dans le continuum des procédures administratives présentes et à venir, qui encombrent et bouchonnent le fonctionnement des administrations.

Bien évidemment, personne ne pourra dire que la mutualisation n'a que des avantages. Elle n'est pas infaillible et, tout autant que d'autres dispositifs de gestion, elle n'est pas indemne de toute critique. Comme en toute chose, il faut toujours douter: c'est le prix du succès. Aussi, il peut facilement advenir que lorsque le procédé de mutualisation est mal conçu ou qu'il pâtit d'une organisation déficiente, il risque fort de se conclure par des perturbations ou par des dysfonctionnements très contre-indiqués. Il n'y a pas lieu d'élever ce mécanisme au niveau d'un remède miraculeux, c'est un procédé de circonstance qui doit surtout conduire à l'efficience de l'organisation des concours, toutes considérations mises à part.

Il convient même de faire l'impasse sur le procédé lorsque les opérations projetées font craindre des procédures dont la complexité probable menacerait de faire perdre tout bénéfice à la mutualisation desdites opérations.

A suivre...

*Enarque à la retraite