On ne peut pas parler de la fonction, du métier et même de l'activité sans parler de compétence, en particulier dans l'administration publique qui reste dans un manque et un besoin constants, continus et même permanents de moyens et de capacités et même de stratégies modernes de gestion et d'administration, et l'une des plus importantes de ces stratégies est « l'investissement en ressources humaines », cet investissement peut avoir des résultats et des objectifs multiples, mais le plus important est «la compétence », cette dernière qui est un point d'intérêt croissant des responsables et directeurs des ressources humaines et des fonctionnaires car elle est l'épine dorsale de l'Administration dans son ensemble.

De ce point de vue, de nombreuses questions on été posées, notamment comment acquérir des compétences? Quels sont les moyens et les méthodes par lesquels la compétence peut être acquise? Cependant, la question que l'on peut se poser en principe est qu'est-ce que la compétence ?

Nous avons précédemment traité la compétence sous plusieurs angles et comme elle représente un défi parmi les défis modernes auxquels est confrontée la fonction ressources humaines, nous tenterons cette fois de donner une conception large à cet élément (compétence), qui est aujourd'hui considéré comme une priorité et un outil pivot non seulement pour la réussite de la gestion des ressources humaines, mais pour l'administration dans son ensemble.

À cet égard, on peut partir de la question: quelles sont les compétences? Ou , qu'entend-on par compétence ?

La gestion des compétences est une priorité des préoccupations de la direction des ressources humaines depuis de nombreuses années. Cet intérêt ne peut être ni nié ni négligé à l'avenir car cette problématique (compétences) interpelle les directeurs RH.

Le point de vue de Philippe Perrenoud: (1)

Dans son article Compétences, habitus et savoirs professionnels, P. Perrenoud traite la compétence et estime que Le professionnel réfléchit avant, pendant et après l'action et au cours de sa réflexion, il mobilise des représentations et des savoirs de sources diverses. Sans cette capacité à mobiliser les savoirs, les mettre à jour, c'est-à-dire les renouveler, il n'y a pas de compétences . Bien entendu, ce sont les autres savoirs (méthodologiques ou procédurales) qui permettent de mobiliser des savoirs théoriques ou des informations factuelles. Mais dans ce dernier cas, pour mettre en œuvre des méthodes et des procédures, nous avons recours à des ressources cognitives qui ne sont pas des savoirs, pas même des connaissances descriptives, mais des schémas de pensée, c'est-à-dire des schémas de pensée, d'interprétation et de création d'hypothèses, d'évaluation, d'anticipation et de décision. Ces schémas permettent d'identifier, de trier, de combiner, d'interpréter, d'extrapoler et d'étiqueter des connaissances pertinentes afin de répondre à une situation spécifique.

De ce point de vue de P.Perenoud, une question peut être posée sur les connais. Alors qu'est-ce qu'un savoir ? Un ensemble de connaissances acquises par l'apprentissage / la formation ou l'expérience. Alors qu'est-ce qu'une connaissance? Ce sont, selon le même auteur, des notions précises d'un certain fait, de son statut, de sa signification, de ses propriétés et de son action. Les humains agissent rarement sans acquérir ou amasser une certains savoirs, mais ils n'agissent jamais uniquement avec le savoir. Au contraire, ce dernier ne constitue qu'une «mémoire», une réserve d'informations et de théories, scientifiques ou parfois naïves.

Perenoud continue d'exposer son point de vue , il vois que des schémas opérationnels sont nécessaires pour leur utilisation, qu'il s'agisse de restructurer , de vérifier, de différencier, d'élargir, de communiquer les savoirs aux autres ou de les appliquer dans des situations concrètes. Bien entendu, ces derniers processus peuvent également être progressivement codifiés sous forme de connaissances procédurales. Mais nous ne faisons que repousser les limites et le problème est donc au delà des connaissances, il ya autre chose. Les schémas opératoires ou, en général, les schémas de perception, d'évaluation, de décision ou d'action ne peuvent être assimilés à des connaissances procédurales, ce ne sont pas des représentations ! On peut parler de savoir-faire, qui est précisément conçu comme capacités de collecte d'informations dans une situation donnée. Mais le terme reste ambigu, car il peut aussi être compris dans le sens de connaissance procédurale. D'après Perenoud , On parlera donc plutôt des «habitudes» à la manière de Bourdieu ou de Piaget.

Ces concepts sont abstraits et véhiculent donc des images imparfaites et incomplètes. Au contraire, ils ont l'avantage d'éliminer la confusion de sorte que le schéma de pensée n'est pas un savoir procédural mais plutôt un savoir sur la façon de faire les choses. Une personne peut, bien sûr, dans la mesure où elle est capable de théoriser ses processus mentaux (les rendre théoriques), de représenter un schéma et une sorte de pensée, ou d'essayer de décrire, une méthode de raisonnement, de déduction, d'imagination, d'attente et de détermination. On peut imaginer les savoirs procéduraux alimentés par deux sources complémentaires selon Perrenoud: D'une part, Transposition pragmatique de savoirs declaratifs ; D'autre part, la prise de conscience et la codification des schémas de perception, de pensée ou d'action présents dans la situation pratiques, souvent en dépassant et sans la conscience de la personne qui la fait fonctionner, et que certains schémas sont progressivement codifiés sous forme de connaissances procédurales et deviennent transmissibles, au moins partiellement, par voie discursive. , Ne change rien à sa nature: cela signifie que les motifs, en tant que tels, ne sont pas d'ordre figuratif ou pictural, ils fonctionnent et sont conservés dans l'état pratique, par la performance et en reliant des situations similaires les unes aux autres.

En fait, les actions et les activités ne se succèdent pas au hasard, mais sont répétées et appliquées de manière similaire à des situations similaires. Plus précisément, elles sont répétées telles quelles si des situations similaires coïncident avec les mêmes intérêts, mais sont dispersées ou unies d'une manière nouvelle si les besoins ou les attitudes changent.

D'après Suzanne Maury et Alain Labrufe :

S. Maury, dans son livre « la GRH dans la fonction publique »(2) , explore le concept de compétences selon Phillipe Zarifian, car ce dernier soutient que l'utilisation du concept de compétences est étroitement liée à l'emploi. Personne n'est compétent «en soi». Au contraire, la compétence renvoie à la situation et à l'état concrets du travail ou de l'activité.

Le terme (compétence) combine des qualifications (les savoirs et le savoir-faire nécessaires à l'exercice de la profession /métier) et des qualités complémentaires, de nature plus personnelle, qui dépendent de l'emploi et de l'activité et donc du contexte professionnel, parmi lesquelles:

- les aptitudes aux échanges avec les autres dans le travail, qu'il s'agisse des collègues, des

subordonnés, des supérieurs, des partenaires extérieurs ;

- l'implication, la disponibilité, la conscience professionnelle ;

- l'autonomie, la créativité, la capacité de répondre à des situations difficiles, de prendre des initiatives, de gérer un incident, de dominer son stress.

D'autre part, A. Labrufe dans son livre « 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences » (3) traite les compétences et les exprime sur le renouvellement effectif des capacités et des qualifications. La compétence réside dans le fait que l'évaluation est conçue autour de l'apprentissage nécessaire pour passer de l'ignorance (dans un domaine de compétence) à un niveau de connaissance supérieur. Ainsi, pas à pas, en apprenant les unités et les sections des compétences de base qui constituent un certain niveau de compétence, il est possible d'atteindre (en progressant et en passant d'un niveau à un autre) un niveau supérieur appelé «expertise».

Le regard de Claude Lévy Leboyer: (4)

Alors que C.Leboyer a touché à travers son livre « la gestion des compétences » à plusieurs points de vue et travaux des chercheurs et spécialistes les plus renommés du domaine, comme il voit que si l'on imagine et visualise le rôle innovant que joue le concept de compétence dans la gestion des ressources humaines, cela signifie essayer de répondre aux questions suivantes : Comment ne pas se satisfaire des connaissances, des capacités personnelles, et ajouter des aspects plus complexes à ces caractéristiques individuelles, mais être plus proche du terrain, c'est-à-dire du champ pratique? Quelles sont les compétences? Est-ce-qu'elles modifient et change la gestion des ressources humaines? Comment l'impact des compétences se reflète-t-il dans les différentes étapes de la conduite d'une vie professionnelle?

La prise en compte de ces ressources stratégiques, que sont les (compétences), a indéniablement conduit au développement de la gestion des ressources humaines. De plus, il faut souligner que ce n'est pas l'émergence du concept de compétence qui a conduit le changement, mais plutôt l'existence de nouveaux problèmes qui ont conduit au développement de diverses structures professionnelles fonctionnelles et donc à donner plus d'importance au concept de compétence.

Dans ce nouvel environnement de travail, il est important que le comportement de chaque individu soit analysé en relation avec les stratégies de l'administration (organisation), en relation avec les compétences dont il a besoin et celles qui deviendront essentielles et nécessaires dans un proche avenir. Les tendances qui conduisent à leur tour à un nouveau «contrat psychologique», selon lequel l'administration attend, d'une part, que chacun soit flexible et disponible pour une formation renouvelée, et d'autre part, la capacité de l'individu à cette restriction car elle garantira sa capacité à s'intégrer, s'adapter et se développer.

Leboyer vois que les décisions d'emploi se fondent, qu'elles soient externes ou internes, sur des informations dont le choix peut se justifier de deux manières: sa valeur publique et sa valeur privée ou situationnelle. Dans un premier temps, des recherches récentes sur la validité prédictive des outils de sélection ont montré l'utilité universelle des outils permettant de mesurer les performances cognitives, les aptitudes cognitives et les aptitudes psychomotrices. En d'autres termes, on peut dire que ces aptitudes de base jouent un rôle dans la réussite professionnelle, notamment à travers l'acquisition de nouvelles connaissances et ce quel que soit le poste, l'emploi, le secteur ou encore l'administration.

Leboyer , dit que les exigences des tâches modifient la valeur des outils qui mesurent ces aptitudes; D'autre part, parce que le fonctionnement cognitif joue un rôle beaucoup moins important aux niveaux supérieurs de la hiérarchie, lorsqu'il s'agit de distinguer les cadres. Il est donc nécessaire de mettre l'accent sur les compétences spécifiques à chaque poste, qui sont cohérentes avec la stratégie de l'administration. Cela signifie également ne pas adhérer aux compétences requises pour l'emploi dans la première étape (c'est-à-dire lorsque l'emploi est pourvu), mais prendre en compte le développement attendu des compétences nécessaires. Et encore une fois de distinguer l'adaptabilité, la flexibilité et la créativité par rapport aux habitudes acquises, même si ce ne sont pas des pré-requis essentiels à court terme, mais plutôt parce qu'elles sont des qualités centrales pour assurer le changement dans le futur.

En général, on peut s'opposer à fonder les décisions de recrutement principalement sur les qualités individuelles qui permettent essentiellement à l'administration de continuer à faire ce qu'elle fait déjà. S'il est nécessaire d'adopter des orientations plus tournées vers l'avenir et de se concentrer sur des compétences qui devraient être importantes ou devenir plus importantes. Selon Sparrow, « les organisations ne peuvent pas continuer à se diriger en se contentant de regarder le rétroviseur et en se limitant à se comparer à leurs meilleurs concurrents. »

D'un autre point de vue, une question peut se poser dans l'esprit de l'hypothèse et de la possibilité de créer des listes de compétences qui représentent une référence globale utilisable par toutes les organisations et tous les services? Ou faut-il accepter le fait que les compétences concernent chaque département, chaque métier, voire des situations spécifiques? Logiquement, ces listes générales existent dans le cas des compétences et aptitudes personnelles, c'est-à-dire liées à la personne qui est l'employé, même s'il existe une différence entre spécialistes sur le contenu de ces listes. En particulier, les outils destinés à mener une analyse de poste fournissent des indicateurs et des références de compétences avec des exemples concrets permettant de déterminer le niveau requis du poste.

Entre aptitudes et compétences:

Entre ceci et cela, ce qui est possible pour les aptitudes est-il également possible pour les compétences? Selon les spécialistes, la réponse est quelque peu ambiguë, oui et non ... Parmi les nombreuses méthodes d'analyse des emplois développées par les psychologues anglo-saxons, certaines fournissent des listes de références non basées sur les compétences mais sur l'observation, le détail et la classification rationnelle des activités de travail.

Par ailleurs, les méthodes d'analyse des emplois sont classiquement divisées en deux groupes, selon qu'elles sont orientées vers l'individu (et ses qualifications), ou vers le travail (et ses éléments). Mais aucun d'entre eux ne présente ce double aspect des caractéristiques individuelles / tâches à accomplir qui expriment l'originalité du concept de compétence.

Selon J. Berraud, M. Guillemin, F. Kittel : (5)

Jacqueline Barraud, Martine Guillemin et Françoise Kittel voient à travers leur livre « la fonction ressources humaines » que ?Jacques Leplat' définit quatre caractéristiques du concept de compétence :

- elle est « compétence à agir »;

- elle est une notion abstraite et hypothétique, inobservable; ce que l'on peut observer, ce sont les manifestations (comportements, erreurs, performances), d'où la nécessaire observation de l'activité à travers le titulaire et l'organisation du travail;

- elle est « structurée » : comment les connaissances de base, les savoir-faire, les variables de situation sont-ils organisés, assemblés pour la réalisation d'un objectif de travail, ce qui suppose donc une mise en œuvre de capacités cognitives1;

- elle est « apprise » : on n'est pas naturellement compétent, ce qui nous intéresse ici c'est le « processus d'acquisition de la compétence », ainsi que les « ressources » nécessaires à cette construction.

?Alain Meignant' tente également de décrire le concept de compétence, dans le cadre des réflexions et des aspirations du département / organisation, et des services de GRH ; Contrairement au savoir-faire du temps de Taylor, le pionnier de l'école classique des sciences de gestion, la compétence n'est pas la reproduction d'une œuvre élaborée, mais plutôt la capacité à mettre en œuvre une combinaison particulière face à un problème souvent sans précédent. Cette capacité combinée, qui est la base de la compétence, permet de mobiliser immédiatement des connaissances théoriques, procédurales, expérimentales, sociales et cognitives, pour créer une réponse innovante à une situation qui ne peut être pleinement prédites par les bureaux d'études et de planification. Cette capacité installée est au cœur de la compétence.

En ce sens, J. Berraud, M. Guillemin, F. Kittel soutiennent que les compétences n'apparaissent pas seulement dans la relation employé / situation qui est la fonction ressource et sa gestion, mais aussi dans l'état et les caractéristiques du problème. Par conséquent, «face à un problème à résoudre, il y a plusieurs manières d'être efficace et que la tâche n'est pas une contrainte prédéfinie pour y faire face autant que c'est un objectif à atteindre ou un obstacle à surmonter».

C'est ce qui montre les proportions et degrés variables de variation et de flexibilité des emplois, qui dépendent des ressources de l'employé, de la façon dont il les administre et de la situation de travail. Pour les formateurs, il s'agit d'organiser des situations appropriées pour enrichir les connaissances (formation) et construire des compétences (professionnalisation), développer la capacité à gérer les ressources en fonction des situations qui changent.

Compte tenu des avis et opinions des experts, et puisque nous croyons et même reconnaissons que les compétences professionnelles n'apparaissent et ne s'incarnent que dans une situation, et à partir de là, il faut peut-être se poser les deux questions suivantes: comment construire et créer des compétences? Quelle est la référence et l'indicateur (référentiel) réels, logiques et appropriés pour mesurer et évaluer la compétence? La réponse sera inévitablement en fonction des opinions et des travaux des experts et chercheurs les plus importants, et nous essaierons de les inclure et de les rassembler dans un article.



1-Philippe Perrenoud, Compétences, habitus et savoirs professionnels, Université de Genève 1994

2- Suzanne Maury, la GRH dans la fonction publique, Paris 2016

3- Alain Labrufe, 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences, Paris 2007

4- Claude lévy leboyer , la gestion des compétences, Paris 2009

5- Jacqueline Barraud ,Martine Guillemin, Françoise Kittel. la fonction ressources humaines, Paris 2008

*Fonctionnaire/étudiant à l'université d'Oran2